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Româna
¿Y si fuera la solución? ¿Y si eso que llamamos “resistencia” no fuera más que la traducción orgánica de un sistema que percibe que se le quiere forzar en una dirección que no le resuena?
¿Cuántas veces hemos visto planes de transformación perfectamente estructurados sobre el papel… derrumbarse al entrar en contacto con la realidad?
Planes sin carne
Los enfoques clásicos del cambio se inspiran a menudo en los métodos de gestión de proyectos: diagnósticos definidos desde arriba, cartografías, indicadores, hojas de ruta milimétricas, gestión del “cambio” en modo Gantt. ¿El problema? Lo vivo no se gestiona como una obra.
Se puede decidir trasladar un servicio, fusionar dos entidades, integrar una nueva solución digital. Pero no se decreta una dinámica colectiva, una confianza recuperada o una energía de iniciativa.
El cambio no es una serie de acciones por ejecutar. Es una mutación de postura, un cambio de estado de ánimo, una puesta en movimiento orgánica.
Lo que les falta a los enfoques clásicos no es el rigor. Es la reliancia.
La capacidad de escuchar lo que está emergiendo, de captar las señales débiles, de respetar los ritmos y las reticencias como informaciones valiosas.
Ejemplo: una dirección decide unificar todos los servicios de atención al cliente de un grupo multi-sede para “optimizar la experiencia del usuario”. Sobre el papel, todo parece coherente: nueva organización, herramientas armonizadas, formaciones. Pero sobre el terreno, cada equipo local desarrolla estrategias para conservar sus antiguas prácticas. ¿Por qué? Porque se olvidó que la identidad de un servicio no se reduce a su función: es también un sentimiento de pertenencia, un vínculo con el territorio, un orgullo construido junto a los clientes. El plan era lógico. Pero falló en captar la lógica del corazón.
La resistencia como espejo
A menudo es porque percibe un punto ciego en el cambio propuesto. Porque se quiere ir demasiado rápido. Porque lo que se le pide entra en contradicción con otra consigna implícita (ser más autónomos, pero seguir rindiendo cuentas en detalle de todo…).
Las resistencias son feedforwards sistémicos (opciones de mejora para el futuro).
Señalan un desalineamiento. Una incoherencia. Un miedo. Una pérdida de sentido.
Ignorarlas o “tratarlas” como obstáculos a eliminar es un error estratégico.
Es desconectarse del sistema.
El papel del coach sistémico, aquí, es abrir esas resistencias, escucharlas y acogerlas no como un freno, sino como una puerta de entrada a aquello que aún no se ha dicho, pero que lo condiciona todo.
Ejemplo: en una PYME industrial, un nuevo dirigente quiere “liberar las energías” e instala espacios sin puestos de trabajo fijos para favorecer la cooperación. El equipo de RR. HH. lo aplaude, pero parte de los operarios refunfuña y arrastra los pies. No es la novedad lo que incomoda: es la pérdida de referencias. El hecho de no tener ya “su escritorio”, “su espacio”. Para muchos, era el único lugar donde se sentían legítimos, reconocidos. La resistencia no habla del proyecto… habla de lo que se les está quitando sin haberlo nombrado.
Cuando la adhesión es solo aparente
El sistema da entonces la ilusión de avanzar. Pero compensa, desvía, mantiene equilibrios invisibles. Se habla de transformación, pero no se hace más que añadir una capa. Una sobrecapa de buenas intenciones que se desintegran al primer sacudón.
Ahí es donde se miden los límites de una transformación que sigue siendo cognitiva, conceptual, sin una concreción real. Mientras no estén implicadas las entrañas, el cambio se queda en la superficie.
No es una cuestión de slides, es una cuestión de alineamiento.
Ejemplo: un gran banco pone en marcha un programa “intraemprendedor” para estimular la innovación interna. Todo el mundo aplaude, se lanzan talleres, surgen prototipos… pero muy pocos llegan realmente a buen puerto. ¿Por qué? Porque los mandos intermedios nunca fueron implicados. Y siguen evaluando a sus colaboradores con indicadores clásicos de desempeño, no sobre la audacia ni la creatividad. Resultado: los colaboradores juegan el juego… en la superficie. Pero en profundidad, vuelven al redil para no poner en riesgo su puesto. La adhesión mostrada enmascara un miedo subterráneo.
Lo que revela el enfoque sistémico
Observa lo que impide, lo que retiene, lo que mantiene. No parte del postulado de “hay que cambiar”, sino de la pregunta: “¿qué ocurre si nada cambia?”. Y esa pregunta, planteada sin juicio, suele hacer que el sistema bascule hacia otra forma de lucidez.
Cuando se deja de querer “hacer cambiar” a las personas, se abre un espacio en el que pueden elegir. Y esa elección, libre, informada y a menudo emocionalmente conectada, tiene mucha más fuerza que una consigna bien formulada. La transformación no comienza con un plan. Comienza con una toma de conciencia compartida. Y esa toma de conciencia no se decreta, se cultiva.
Ejemplo: durante el acompañamiento de un comité de dirección en una empresa agroalimentaria, el dirigente martilla que quiere “más transversalidad”. Pero en sesión, cada miembro del comité empieza justificándose y luego busca demostrar el desempeño de su área. No es que no quieran cooperar. Es que todos están inmersos en una cultura del “cada uno debe demostrar su valor”.
El sistema ha sido construido en torno a una competición implícita. El trabajo sistémico no empieza, por tanto, por “instalar la transversalidad”, sino por revelar ese juego oculto y permitir que el grupo lo observe conjuntamente. Solo a partir de ahí puede emerger otro relato.
Invitación a la reflexión
¿Y si las resistencias, los silencios, los guiños cómplices en los pasillos fueran tantas señales que el sistema te envía para decir: “Estoy dispuesto a cambiar… pero no así”?
¿Se puede seguir hablando de transformación cuando se rechaza escuchar esas voces?
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