El coaching global

Cuando un coach de empresa acompaña a una persona, debe tener en cuen­ta, casi obligatoriamente, la personalidad del cliente. Este «carácter» 0 perso­nalidad determina la naturaleza dei trabajo, su ritmo, su intensidad, la natura­leza de los objetivos y muchas veces, la calidad de la relacién.

En el marco de la definición de competencias del coach de equipo, para que pueda servirse de todos los instrumentos disponibles, de sus me­dios estratégicos o puntuales, conceptuales y operacionales, es indispen­sable que comprenda lo que hace la especificidad del cliente. Tiene que disponer de los medios de una primera reflexión sobre la propia naturale­za de lo que determina la identidad o la cultura de un equipo.

Para tener acceso a la cultura de un conjunto, equipo o empresa, de for­ma relativamente directa, algunas veces basta con escuchar lo que dicen los «antiguos». Los cuentos y leyendas sobre la época «heroica» de creación y de los primeros afios del sistema, de lo que se llama los mitos fundadores, son densos en ejemplos y ponen de manifiesto las creencias y los valores fundamentales, las estrategias de éxito y de fracaso, los perfiles positivos y negativos. Estos suelen estar presentes y activos incluso varios afios des­pués, gracias a la cultura deI sistema.

En la medida que el papel de un coach de equipo consiste en acompa­fiar un sistema en su evolución teniendo en cuenta su identidad colectiva espedfica, es preciso cons tatar la necesidad de tener en cuenta la cultura determinada deI sistema.
Como en el casa de una persona, un coach de equipo sera tanto mas eficaz cuanto mas comprenda y respete la coherencia del sistema que acompafia, hasta el punto de apreciarlo, incluso de amarlo, por lo que es.

En ellenguaje corriente, el concepto de cultura de empresa se utiliza mucho, algunas veces en el mal sentido. Muchas personas y empresas, por ejemplo, hacen referencia a ella para valorar una u otra cualidad colectiva que se atribuyen.
Superficialmente, a menu do se trata de describir un tipo de comporta­miento general, «relajado» o formaI, un tipo de comunicación privilegia­da, oral o escrita, un tipo de relación, jerarquica, paritaria o en forma de red, e incluso un proceso de decisión, centralizado, consensuado o dele­gado.

Muchas veces, los modelos de comportamiento que «describen» una· cultura de empresa, no implican una coherencia del conjunto, ya que no reposan en un estudio detallado de la cultura en cuestión. Por otra parte, las personas menos aptas para definir una cultura son, sin duda, los miembros del sistema social que la vehiculan: no es fácil comprender real­mente un conjunto del que formamos parte.
Frecueritemente, estas descripciones parciales subrayan las dimensio­nes positivas de una u otra cultura, sin subrayar que toda calidad expresa un límite intrínseco, que todo conjunto sólido y coherente, por definición, ex­cluye al mismo tiempo un potencial. La historia parece demostrar, sin em­bargo, que toda cultura fuerte, incluso dominante, tiene dificultades para sobrevivir a la prueba del tiempo. La seguridad engendra el conservaduris­mo. La evolución de la historia parece dar prioridad,justamente a las cultu­ras flexibles y múltiples, capaces de ser cuestionadas y de evolucionar.

Por tanto, más allá de las imágenes parciales, incluso por lo que se re­fiere a las culturas de equipo, suele haber un deseo de comprender, de ex­plicar o de valorar una parcela real. Hay sobre todo una comprensión in­tuitiva de que una empresa puede vehicular, a través de sus medios, un conjunto importante de creencias y de comportamientos colectivos que pueden afectar a su éxito, incluso a su existencia.
Hay, por ejemplo, culturas llamadas dinámicas, incluso «eficientes», y otras que se perciben como rebasadas o «arcaicas». Nos parece importan­te, por lo tanto, analizar este tema. Asimismo, también es importante for­malizar la reflexión sobre las culturas de empresa; y tal vez, incluso inser­tarlas en un contexto histórico o evolutivo.
En un primer momento y para no apartamos del objeto de este libro, reduciremos el alcance de nuestro campo de observación a un conjunto más reducido: el de un equipo, y más concretamente, el de un equipo de dirección.
 
 
La práctica demuestra que esta reducción no es restrictiva: suele existir una correspondencia importante entre la cultura de un equipo de direc­ción y la del sistema más amplio que dirige.

Uno de los factores determinantes del perfil «cultural» de un equipo de dirección es la presencia mayoritaria de un mismo tipo de personalidad entre sus miembros, sobre todo si este «perfil mayoritario» está sostenido por el de un líder o «jefe» carismático y confirmado por los antecedentes del rendimiento del equipo.

Esta concentración de un mismo perfil psicológico, que influye en su posición jerárquica y al mismo tiempo, impone a la minoría sus valores y creencias fundamentales, un estilo de acción y de comunicación, un modo operatorio y una cultura activa y colectiva.

Poco consciente de su difusión, este proceso de «inundación cultural» incluye en el seno de un equipo de dirección, un conjunto de creencias fundamentales y de comportamientos al mismo tiempo coherentes, diná­micos y restrictivos, sobre los cuales reposan el potencial y los límites ope­racionales del sistema colectivo.

Los perfiles culturales de equipos o de empresas pueden resumirse por medio de una tipología simple, constituida por cuatro cuadros represen­tativos de cuatro culturas colectivas claramente diferenciadas. El rasgro un poco forzado permite diferenciar modelos culturales más sutiles, que en la realidad se encuentran más o menos mezclados.

Es la más participativa o relacional y está basada en la presencia influ­yente de extrovertidos acogedores, empáticos, carismáticos, amables, se­ductores y comunicativos. Se basa también en los valores y creencias here­dadas de la revolución psicológica y humanista, incluso en ideales sociales.

 
El trabajo en estos equipos suele ser colectivo y las responsabilidades compartidas. El intercambio, la concertación, la comunicación, la búsqueda de un consenso, el respeto de las diferencias y la diversidad, priman sobre toda dinámica competitiva o solitaria. Las relaciones deben ser amables y transparentes. La amistad casi puede erigirse como principio operacional. 

Lado negativo, las preocupaciones son sociales, algunas veces superfi­ciales o «políticas», centradas en el intercambio y la negociación entre per­sonas representantes de «clanes» más o menos oficiales e influyentes en busca del consenso o compromiso. Las relaciones suelen estar regidas por la pertenencia a diferentes redes históricas que coexisten en el seno de equilibrios sutiles, pero determinantes en la gestión de las acciones profe­sionales y de la carrera profesional de cada individuo.

 
Este modelo corresponde a las empresas más dedicadas a servicios, que cuidan su imagen pública y tratan de que sea «seductora» y además, a tra­vés de su marketing tratan de presentar un ideal humanista o social, mu­chas veces en beneficio de su personal. 

Para sostener esta imagen, despliegan, algunas veces en vano, toda una batería de medios en forma de ventajas indirectas y para asegurar la satis­facción, la comodidad y la fidelidad de sus tropas, algunas veces, paradóji­camente, en nombre de un mejor servicio al cliente.

 
Obviamente, sus reuniones son numerosas y normalmente poco efica­ces. Lo más importante es la participación y la búsqueda de consenso, no lo directivo y lo empático, el compartir y el respetar. La realidad concier­ne, normalmente, a luchas de poder centradas en el reparto de un pastel percibido como limitado. 

La calidad de la comunicación en el equipo y el interés por integrar a cada uno de sus miembros, parte de un buen principio de desarrollo del potencial del individuo y del compromiso de cada uno con el esfuerzo co­lectivo. Lamentablemente, hay que constatar que lo que se gana en este campo, suele perderse en reactividad y rentabilidad financiera.