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Coaching de equipo y culturas de empresa
Cuando un coach de empresa acompaña a una persona, debe tener en cuenta, casi obligatoriamente, la personalidad del cliente. Este «carácter» 0 personalidad determina la naturaleza dei trabajo, su ritmo, su intensidad, la naturaleza de los objetivos y muchas veces, la calidad de la relacién.
De forma un poco diferente, pero en otra dimensión, este parametro muy «particular» o de identidad existe también en el coaching de equipo. Concierne a la cultura del equipo cliente. El equivalente a la personalidad de un individuo es, efectivamente, a nivel de un equipo, su cultura. Cada equipo, según su historia específica, elabora por su origen y su experiencia un conjunto coherente de creencias compartidas, de comportamientos colectivos, de modos operativos, de expresiones lingüísticas, de usos y costumbres que, a priori, le diferencian de todas las culturas deI mundo.
Este conjunto coherente y observable es la cultura.
En el marco de la definición de competencias del coach de equipo, para que pueda servirse de todos los instrumentos disponibles, de sus medios estratégicos o puntuales, conceptuales y operacionales, es indispensable que comprenda lo que hace la especificidad del cliente. Tiene que disponer de los medios de una primera reflexión sobre la propia naturaleza de lo que determina la identidad o la cultura de un equipo.
Identificar la cultura del equipo
Para tener acceso a la cultura de un conjunto, equipo o empresa, de forma relativamente directa, algunas veces basta con escuchar lo que dicen los «antiguos». Los cuentos y leyendas sobre la época «heroica» de creación y de los primeros afios del sistema, de lo que se llama los mitos fundadores, son densos en ejemplos y ponen de manifiesto las creencias y los valores fundamentales, las estrategias de éxito y de fracaso, los perfiles positivos y negativos. Estos suelen estar presentes y activos incluso varios afios después, gracias a la cultura deI sistema.
En la medida que el papel de un coach de equipo consiste en acompafiar un sistema en su evolución teniendo en cuenta su identidad colectiva espedfica, es preciso cons tatar la necesidad de tener en cuenta la cultura determinada deI sistema.
Como en el casa de una persona, un coach de equipo sera tanto mas eficaz cuanto mas comprenda y respete la coherencia del sistema que acompafia, hasta el punto de apreciarlo, incluso de amarlo, por lo que es.
En ellenguaje corriente, el concepto de cultura de empresa se utiliza mucho, algunas veces en el mal sentido. Muchas personas y empresas, por ejemplo, hacen referencia a ella para valorar una u otra cualidad colectiva que se atribuyen.
Superficialmente, a menu do se trata de describir un tipo de comportamiento general, «relajado» o formaI, un tipo de comunicación privilegiada, oral o escrita, un tipo de relación, jerarquica, paritaria o en forma de red, e incluso un proceso de decisión, centralizado, consensuado o delegado.
Muchas veces, los modelos de comportamiento que «describen» una· cultura de empresa, no implican una coherencia del conjunto, ya que no reposan en un estudio detallado de la cultura en cuestión. Por otra parte, las personas menos aptas para definir una cultura son, sin duda, los miembros del sistema social que la vehiculan: no es fácil comprender realmente un conjunto del que formamos parte.
Frecueritemente, estas descripciones parciales subrayan las dimensiones positivas de una u otra cultura, sin subrayar que toda calidad expresa un límite intrínseco, que todo conjunto sólido y coherente, por definición, excluye al mismo tiempo un potencial. La historia parece demostrar, sin embargo, que toda cultura fuerte, incluso dominante, tiene dificultades para sobrevivir a la prueba del tiempo. La seguridad engendra el conservadurismo. La evolución de la historia parece dar prioridad,justamente a las culturas flexibles y múltiples, capaces de ser cuestionadas y de evolucionar.
Por tanto, más allá de las imágenes parciales, incluso por lo que se refiere a las culturas de equipo, suele haber un deseo de comprender, de explicar o de valorar una parcela real. Hay sobre todo una comprensión intuitiva de que una empresa puede vehicular, a través de sus medios, un conjunto importante de creencias y de comportamientos colectivos que pueden afectar a su éxito, incluso a su existencia.
Hay, por ejemplo, culturas llamadas dinámicas, incluso «eficientes», y otras que se perciben como rebasadas o «arcaicas». Nos parece importante, por lo tanto, analizar este tema. Asimismo, también es importante formalizar la reflexión sobre las culturas de empresa; y tal vez, incluso insertarlas en un contexto histórico o evolutivo.
En un primer momento y para no apartamos del objeto de este libro, reduciremos el alcance de nuestro campo de observación a un conjunto más reducido: el de un equipo, y más concretamente, el de un equipo de dirección.
La práctica demuestra que esta reducción no es restrictiva: suele existir una correspondencia importante entre la cultura de un equipo de dirección y la del sistema más amplio que dirige.
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