El coaching global

Naturalmente, es útil preparar bien una reunión con una agenda preci­sa distribuida a todos los participantes con suficiente antelación, y acom­pañarla de todos los documentos de lectura previa a fin de asegurar su par­ticipación activa centrada en los debates y en las decisiones. Esta preparación previa del contenido es esencial y permite una mejor gestión de los procesos de reunión.

Para preparar y seguir adecuadamente una reunión después de su clausura, remitimos, de todos modos, al lector a varias obras escritas sobre este tema íntimamente complementario a nuestras preocupaciones relati­vas a lo que sucede durante la reunión.

En efecto, cualquiera que sea la preparación de una reunión y cual­quiera que sea su contenido, los procesos que tienen lugar durante la mis­ma tienen una enorme incidencia tanto sobre el fortalecimiento de la cul­tura del equipo en cuestión como sobre sus resultados. Este es el aspecto que vamos a analizar aquí.

·           Una reunión bien preparada y bien gestionada puede estar totalmente controlada por el líder de un equipo y al mismo tiempo, permitir la toma de una serie de buenas decisiones. Este enfoque permite conseguir una eficacia inmediata, pero puede reforzar una cultura centralizada en torno a un líder deseoso de controlarlo todo y desarrollar una pasividad general de los miembros del sistema. 

·           Una reunión muy abierta, participativa y consultiva, puede favorecer los debates y la búsqueda del consenso. Contribuye, sin duda, al compromi­so de los participantes, pero corre el riesgo de ser muy costosa en tiempo y energía, lo cual tiene el efecto de ralentizar la reactividad del sistema y de volverlo ineficaz en períodos de estrés o en caso de urgencia. 

·           Las reuniones informativas bien preparadas, que incluyen numerosas presentaciones con un proyector o en PowerPoint pueden hacer pasar un máximo de informaciones. Asimismo pueden limitar, gradualmente, el sistema con un ritual de presentaciones informativas acompañadas de explicaciones y de análisis detallados, de argumentos elaborados. Pero a la larga, este ritual puede resultar poco atractivo y provocar el olvido de toda tentativa de tomar decisiones centradas en acciones o resultados inmediatos. 

·           Las sesiones desbordantes de creatividad ilustradas por brainstormings estimulantes y maratones de debates o de disputas intelectuales, pueden sufrir de esta incapacidad para centrarse, simplemente, en dos o tres ac­ciones esenciales o «básicas» que no necesitan nada más que un segui­miento eficaz a largo plazo.

Para concluir, después de haber observado una o dos reuniones en el seno de un equipo de dirección, es posible efectuar un diagnóstico cultu­ral, una evaluación de eficacia. Cualquiera que sea su profesionalismo a nivel del contenido y del compromiso real de sus participantes en una reunión, para un coach, suele ser posible esbozar algunos de los límites fundamentales de un equipo y, por extensión, los de la organización más grande que este dirige.

Por lo tanto, por regla general, si la mayoría de los cuadros y emplea­dos de una organización suelen centrarse en el contenido de una reunión para justificar su presencia o negociar su ausencia, nosotros sugerimos mi­rar un poco más de cerca lo que ocurre a nivel de sus procesos, de hacer inventario de las modificaciones necesarias y de tomar las decisiones que sean necesanas.

En un primer momento, el acompañamiento de este procedimiento centrado en los procesos de reuniones es la base del trabajo de un coach de equipo. Es este primer trabajo el que permite, en un segundo tiempo, un coaching de acompañamiento más centrado en el contenido operacio­nal o estratégico.

La primera función de una reunión de equipo es permitir la instruc­ción o el estudio de expedientes y la toma de decisiones colectivas a fin de dirigir la acción y, por lo tanto, los resultados del conjunto.

Este proceso colectivo necesita y facilita, al mismo tiempo, el trabajo transversal en equipo, la circulación de informaciones, la cooperación, la responsabilidad y el compromiso colectivo para con los resultados de la organización.

Esta función de toma de decisiones sitúa al agente de decisión oficial, el líder del equipo, en el centro del sistema. De ahí e inconscientemente, muchas veces puede convertirse en el centro de todos los procesos de reu­nión como los del equipo que dirige y gestiona. Por lo tanto, muchas veces se encuentra que no sólo es responsable de las decisiones, sino que ade­más, es «portador» de todos los demás procesos y, por tanto, de todo el equipo entero.

De ahí resulta, por ejemplo, que el líder de un equipo prepare todas las reuniones, las presente, las conduzca y garantice su seguimiento. De este modo, se convierte en el pivot central e incuestionable de su equipo.

Por regla general, el líder de un equipo puede estar tentado de asegurar la moderación de «sus» reuniones, de organizar su tiempo, de provocar las decisiones y después de tomarlas, de volver a centrar el debate, de seguir las conclusiones, de negociar, incluso de fijar los plazos, de emitir comenta­rios sobre las malas preparaciones y la participación limitada de los partici­pantes, y en general, de gestionar la totalidad del proceso.

Affortunadamente, esta caricatura extrema raramente se pone en prác­tica totalmente, a pesar de que el espíritu de esta centralización en el líder es una práctica corriente.

Paradójicamente, el equipo suele encontrar su justificación. Cuanto más gestione el proceso el líder o el coach, más conservará el equipo el po­der. Por lo que respecta a la acción, al no tener nada que que hacer, los miembros del equipo tienen, en efecto, mucha más perspectiva. En todo caso, el equipo no es responsable de nada y puede, en todo momento, tachar al líder o al coach de persona «directiva» demasiado centralizada que uiere controlarlo todo.

Asimismo, este proceso de reunión revela los procesos en vigor en el equipo en general. Podemos comprender que si como equipo delegado hacia el conjunto de los procesos de reunión, así como la responsabilidad del contenido al líder, hará lo mismo con cualquier otro tipo de procedimiento y de responsabilidad en el equipo.

Los equipos pasivos también son pasivos en las reuniones. Los equipos dinámicos que demuestran su sentido de la responsabilidad, también lo demuestran en las reuniones.

Este tipo de eficiencia de hombre orquesta, más o menos polivalente también puede llegar a la conclusión de que si el líder de un equipo no puede estar presente, ni en el centro de una reunión, ni de cualquier otro proyecto, más valdría informarle mejor, anularle, dejarle hacer, que es la­mentablemente lo que ocurre en el seno de muchos equipos.

Paradójicamente, también este proceso centralizador se puede observar en numerosas empresas que predican abiertamente y creen en la im­portancia del trabajo en equipo, en una política de delegación, en la utili­dad de una buena participación, en la necesidad del compromiso de todos y en la necesidad imperativa de poner en práctica una buena des­centralización. Para acompañar a las organizaciones que quieren practi­car lo que preconizan, sugerimos que los equipos se centren tanto en la LOma de decisiones como sus líderes, y que pongan en práctica instru­mentos específicos para ayudarles, siempre que sea necesario, y por últi­mo, que los coaches de equipo acompañen este movimiento. Para ello, es útil considerar que una gran mayoría de los procesos de reunión se dele­guen al equipo, en tanto que sistema, y a cada uno de sus miembros, en tanto que individuos. Este es el principal objetivo del proceso de «reu­nión delegada».

Recordemos, una vez más, que la delegación de todos los procesos de reunión a los miembros de un equipo no es más que una etapa de desarro­llo que tiene como objetivo último modificar la cultura del equipo, como el marco de referencia del conjunto de sus miembros. En efecto, puesto que una reunión de equipo es un «microcosmos» de la realidad más am­plia del equipo, el hecho de aplicar un proceso de delegación real permi­te instaurar una cultura de delegación en todos los procesos de equipo, in­cluso fuera de las reuniones.

La modificación de los procesos interactivos en reunión conlleva la mo­dificación equivalente de todos los procesos interactivos del equipo, y po­tencialmente, de los de la organización subalterna que dirige.