El coaching global

No voy a plantear otra vez más el tema de la crisis, ya lo conocemos y es justamente esto lo que es distinto.

En efecto, cuando vino la crisis vino por sorpresa, pero ahora uno ya no puede decir que no lo sabía. Únicamente esta forma de pensar cambia muchísimas cosas y cambia el sistema de cada directivo, de cada equipo, de cada empresa y de cada organización. 

Hoy se sabe que si quiero una mejor cosecha que antes de la crisis o igual que antes de la crisis o igual que ayer tendré que sembrar de otra forma. Hoy se sabe que si mañana siembro igual que ayer tendré una cosecha menos eficaz, menos performante (menos rendimientos, menos desempeño, menos actuacción). 

Si cuando vino la crisis muchas empresas y directivos esperaron cautelosamente a que la crisis pasara sin asumir ningún riesgo, hoy se sabe que si uno no arriesga nada, está arriesgándose aún más.

Peter Drucker, uno de los más famosos teóricos del management, resume bien la situación: “El peligro más grande, en los momentos de turbulencia, no es la turbulencia, es actuar con la lógica de ayer”.

El sentido del coaching sistémico para las empresas. 

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No voy hacer un curso de economía, voy a poner, caricaturizando, el enfoque sobre los puntos que permitían a las empresas ser performantes:

• Poner procesos muy claros, muy definidos, donde cada uno sabía lo que tenía y no tenía que hacer. Es así cómo se desarrollaron las normas de calidad y los procesos.
• Analizar todo lo posible con el fin de poder anticipar, escribir el futuro antes de que ocurra.
• Analizar todos los mercados con el fin de ser mejor que los competidores
• Poner mucho control, medidas para evitar gastos, controlar al management y el tiempo.
• Intentar ser perfecto.

Este alto nivel demasiado cuadriculado encontró su equilibrio con las líneas curvas que aportaba el enfoque de las relaciones. Así, se promovió:

• Más cohesión de equipos
• Más formación de comunicación
• El marketing
• La proximidad del management
• El team building
• Las constelaciones
• Intentar comprender y explicar lo que ocurre

Mientras todo iba bien esta lógica permitía a las empresas actuar y  ser performantes. 

Cuando se produjeron las turbulencias y para ser performantes con la lógica de ayer, estas empresas pusieron más control, acentuaron la proximidad del  management y así, a partir de los encuentros con el siguiente nivel (N-1), el líder (N) tomaba sus decisiones.

Pero con estos cambios económicos y de sus sistemas, las empresas que siguen con la lógica de antes ganan individualidad, pierden rentabilidad, performance, circularidad, y se quejan de la cantidad de trabajo, de las decisiones tomadas, hasta pierden su cultura de orientación al cliente. Intentan desarrollar la creatividad y la innovación pero solo lo logran a largo plazo y a un coste elevado, para al final innovar muy poco.

Por lo tanto hay empresas -sean grandes o pymes- que siguen teniendo el mismo nivel de rentabilidad, de performance, hay otras cuyo nivel es más alto que antes y otras que no eran conocidas que aparecen con niveles altos. Estas empresas están en cada país, se podría pensar que son oportunistas, pero ya hace 6 años que estamos en este nuevo nivel de economía y siguen siendo performantes.

¿Cuáles son sus elementos comunes? Voy a desarrollarlos en este próximo capítulo.