El coaching global

Gilles BETINAS, AIR ASSISTANCES, Montpellier, Marseille, 400 Trabajadores me dirá luego que el coaching de organización le permitió no angustiarse a fin de tomar grandes decisiones como la de acercarse de un gran grupo. Hoy, está orgulloso de ver cómo se dió esta integración y de ver que la mayoría de los gerentes jugaron un papel importante en este nuevo grupo de mil trabajadores. . www.airassistances.com
 
Marie Laure GALLAND, Capwan, SSII, Lyon, Toulouse, Bordeaux dice : “hemos decidido extender el coaching a todos nuestros colaboradores a través del coaching de organización.  Un verdadero electroshock para las personas que aún no habían tenido la oportunidad de trabajar con Claude Arribas y que podían tener ideas pre-concebidas del coaching, que estaba más bien reservado al equipo dirigente”.
Hemos reunido a toda nuestra empresa (20 trabajadores, repartidos habitualmente en 3 sitios) durante un día y las bases del trabajo por realizar se basaban en nuestros objetivos para el 2010, con un objetivo fundamental: “mezclar” a las personas habitualmente dispersadas en 3 sitios. La constatación fue muy positiva ya que cada uno de los miembros participó activamente en los grupos de trabajo que cambiaban constantemente.
Se creó una dinámica de equipo después de unas horas de intercambios y se formularon acciones  concretas.
 Como dirigente, vi como en este día transcurrían y aumentaban la creatividad y los intercambios. Pienso que esta experiencia ha sido muy positiva para el conjunto de los trabajadores, así como para el posicionamiento de cada uno de ellos, para reafirmar su rol en el grupo. Desde entonces, hemos validado ciertas decisiones que se han aplicado rápidamente, y siento una implicación más grande que es la esencia misma de la empresa para llegar a una buena cohesión de equipo y mejorar así nuestro servicio cliente.
En mi posición de dirigente, el coaching organizacional me permite avanzar rápidamente en un esquema de delegación. Esto completa el trabajo permanente del dirigente que debe recapacitar y cuestionarse continuamente. Mi visión se amplió durante estos días de trabajo en el que  estoy en un estado más de observación y análisis que de acción. Para concluir, se reafirman las posiciones de cada uno, incluso las mías, a través de responsabilidades mejor dominadas. Lo que en término de eficacia significa, un ahorro de tiempo considerable, y por lo tanto una eficiencia mejorada. Para mí, este trabajo siempre tiene que desembocar en acciones, a menudo sencillas de poner en marcha, respetando las expectativas de nuestros clientes y trabajadores.  www.capwan.fr

Durante estas intervenciones, el coach y el coaching sólo han sido un facilitador de ideas y un catalizador de acciones para aplicarlas cada día. Todavía me sorprende agradablemente escuchar frases como: “no podía imaginar que mi conductor de carretilla elevadora tuviera estas ideas ya que de hecho nos hará ganar 2 horas por noche” o escuchar al director administrativo y financiero) añadir: “si usted aplica esto desde septiembre del 2009, esto nos permitirá superar nuestros objetivos mientras que yo pensaba que solo alcanzaríamos el 75%”.

Transformar la visión de la empresa en un plan de acciones y en objetivos es un impulsador de la performance. Sin embargo, algunas veces las PYMES se pierden en esta definición, a veces incluso el definir  un objetivo para sus colaboradores se convierte en un ejercicio difícil.

De hecho, pareciera que si las PYMES lidiaran con esta definición del objetivo, esto también está relacionado con lo que hemos llamado “la contaminación del marco de referencia de las grandes instituciones y de las grandes cuentas”. En efecto, una gran cuenta  funciona con objetivos definidos por cada uno de los miembros del equipo. La elaboración de estos objetivos se relaciona muy a menudo con los objetivos de los accionarios, de los medios colosales y otros criterios que las PYMES no pueden tener y no deben obtener ya que tienen otro marco de referencia, otro saber ser.

La experiencia de más de 20 años en las PYMES muestra que una PYME se siente más segura y sobretodo fuerte si razona en términos de potencial último en su mercado ya que sabrá más fácilmente convertirse en plan de acciones y retos. Es por eso que el crecimiento de una PYME es más un asunto de potencial y de método que de coyuntura.

Para un dirigente, conocer su potencial último en su mercado es conocer su mercado, sus clientes, a la competencia, su producto, su tecnicidad, sus servicios. Por lo tanto es centrarse en lo exterior para saber qué decisión tomar al interior para ser más performante. A menudo, el estudio del potencial último abre perspectivas de desarrollo que hasta ahora eran desconocidas.

Esta fase es importante ya que en periodo de crisis el dirigente tiene que tomar el tiempo necesario para conocer su mercado más allá de sus clientes.

Asimismo, esta búsqueda del potencial último se convierte en una cultura de empresa PYMES que le permite por ejemplo a los comerciales conocer su potencial último, es decir “cuánto potencial tengo”; esta búsqueda tiene un doble efecto: el de dominar su sector mas allá de sus clientes y de otro lado, motivar ya que ya no se trata de alcanzar un objetivo difícil sino más bien de lanzarse un reto.

Este enfoque del potencial último es también válido para las compras, la producción, las finanzas y todos los servicios de la empresa. Es así como la empresa desarrolla su cultura de resultado colectivo y no individual. Es el colectivo el que está al beneficio de la performance de las PYMES y no cada uno jalando agua para su molino. Es el saber estar de la empresa en beneficio de la performance de las PYMES.

Este nuevo marco de referencia en lo que concierne las PYMES contribuye al desarrollo de la inteligencia colectiva y del buen ambiente tan ansiado en las PYMES.