El coaching global

Copyright 2008: texto traducido del sitio metasystème www.metasysteme.fr

Texto del sitio www.metasysteme.fr  de Alain CARDON traducido por Ignacio Alonso.

Le agradezemos de vuestra confianza porque más de 5000 personas (España y américa del sur) por año leen las cajas de herramientas 1,2,3 y 4. Otras tantas lo leen en Francia y tantas en inglés. Es para nosotros un gran éxito, muchas gracias.

Hay que saber que estas cajas de herramientas son la parte teoría de lo que se aprende en la formación: los fundamentos del coaching sistémico para alcázar la Maestría del coaching. En esta formación se práctica mas el sentido del coaching sistémico y eso es distinto para cada uno, porque es a la vez una forma de aprendizaje pero también de desaprendizaje.

Desde 2012, solo, una edición por año se hace en España y desde 2019 solo una edición por aéno se hace en Chile.

El proceso de coaching se basa en una estructura de referencia muy específica. Todo el comportamiento del coach y las interacciones, incluyendo las preguntas, deberían reflejar esta estructura de referencia. Según la estructura de referencia del coaching, todos los clientes han de ser considerados a priori personas inteligentes y bien informadas. Los coaches piensan que los clientes saben todo lo que se puede saber sobre los aspectos técnicos de sus asuntos, para resolver sus propios problemas o para conseguir mejores resultados que en el pasado. 

En consecuencia, durante un proceso de coaching y sin excepción alguna, todos los clientes pueden y deben ser considerados como “expertos” en sus áreas. De hecho, en una relación de coaching, los clientes son percibidos como los únicos capaces de encontrar respuestas apropiadas para conseguir sus objetivos personales o profesionales. 

Debido a la experiencia de los clientes, es inútil pensar que a lo largo de un proceso de coaching los coaches encontrarán respuestas o alternativas que los clientes no hayan previamente considerado y descartado. Es difícil imaginar que un coach pueda encontrar soluciones en un área en el que el cliente posee una experiencia específica a menos, obviamente, que el cliente sea tonto (en tal caso seguro que no buscará un coach). 

Por tanto, el trabajo del coach no consiste en hacer preguntas cuyo objetivo es encontrar soluciones o ideas originales en un entorno mental o emocional que el cliente ya ha recorrido en vano una y otra vez. Para un coach, es necesario considerar a priori  que todas las ideas y opciones imaginables ya han sido consideradas y rechazadas por el cliente. La humildad es uno de los requisitos de cualquier proceso de coaching dado que, los clientes, por definición, no son tontos. 

Entonces, ¿qué diablos hace un coach? 

Para ser un buen coach es necesario saber que, si los clientes son los principales y mayores expertos capaces de resolver sus propios problemas y lograr sus ambiciones, esa es precisamente la principal razón por la que buscan un coach. Cuando los clientes presentan un asunto importante a un coach, ya han realizado previamente un análisis completo de ese asunto personal o profesional y de todas las posibles opciones. Asimismo, ya han intentado resolver el asunto por sí mismos y no han tenido éxito.

En general, los clientes de los coaches les consultan después de haber intentado resolver sus problemas, conseguir sus ambiciones o afrontar sus asuntos. Pese a ello, estos clientes se sienten atrapados en una rutina o en un callejón sin salida. En general, han reflexionado mucho sobre sus problemas o ambiciones, y no encuentran una solución a sus problemas tal y como los han definido, ni una forma práctica de conseguir los objetivos que se han fijado.

Ahí precisamente reside la clave de las dificultades de la mayoría de los clientes, y lo que define la esencia del arte del coaching. Tal y como han sido definidos, los problemas de los clientes parecen no tener solución. Tal y como han sido formulados, los objetivos de los clientes no son alcanzables. Por tanto, el coach debe centrarse, a través de sus habilidades de escucha y otras capacidades específicas de comunicación, en las definiciones y formulaciones del cliente.

En consecuencia, el coach profesional no se centra en los problemas según han sido definidos por el cliente, sino más bien en la forma en la que el cliente los define. El coach no se centra en una ambición según ésta ha sido considerada por un determinado cliente, sino más bien en la forma en la que el cliente se enfrenta a sus objetivos y ambiciones. 

Este original enfoque propuesto en el coaching se basa en el siguiente principio: un problema o asunto bien definido tiene una solución fácil y, por el contrario, un problema para el que no se encuentra una solución probablemente ha sido definido de manera demasiado restrictiva, coartante o de alguna manera limitante. 

Por tanto, cuando un cliente no encuentra respuestas a sus dificultades o soluciones a sus problemas, para el coach no tiene sentido buscar de la misma manera, en el mismo lugar o en la misma dirección que el cliente. No obstante, es útil ayudar al cliente a “reconfigurar” su forma de definir un asunto, considerar un problema o pensar en una ambición. La técnica del coach es cuestionar la estructura de referencia del cliente. Como consecuencia de ello, las preguntas que son consideradas efectivas en el coaching son precisamente aquellas que proponen al cliente reconsiderar la forma en la que define un problema, asunto o ambición. 

Para reformular las características distintivas del arte del coaching indicaremos lo siguiente: Las preguntas del coach no son para obtener más información del cliente, sino para hacerle pensar, sentir o reaccionar de manera diferente acerca del asunto que se está tratando. 

En consecuencia, los coaches no se centran en los detalles técnicos de los problemas de los clientes, puesto que corren el riesgo de caer prisioneros en la misma estructura de referencia limitante. En su lugar, los coaches exploran la estructura general subyacente en la manera en la que el cliente afronta un asunto y la forma en la que el cliente busca alternativas. 

De hecho, esta reconfiguración de las estructuras de referencia del cliente o el cambio de perspectiva en los objetivos y asuntos del cliente, le permitirá descubrir repentinamente enfoques totalmente diferentes para definir y resolver problemas y para lograr sus ambiciones. 

Esta estructura de referencia del coaching es a veces bastante difícil de poner en práctica. Muchos clientes sienten la imperiosa necesidad de ofrecer a los coaches un completo inventario del doloroso y largo camino que les ha llevado al atolladero. Los clientes quieren hablar extensamente de su percepción de los problemas y contextos para explicar por qué se encuentran atascados. No se dan cuenta de que su percepción es el principal factor limitativo que les ha llevado a buscar la ayuda de un coach. Es paradójico que estos clientes suelen sentir o pensar que su coach debe lógicamente conocer todos los detalles informativos que definen su limitante estructura de referencia. 

Los coaches que no saben cómo formular las preguntas adecuadas también suelen obtener más y más información del cliente mediante preguntas de naturaleza más descriptiva.

En esta relación paradójica con el cliente, cuanto más atentamente escuche el coach los detalles de la situación y cuanto más esté en sintonía con las emociones del cliente, más riesgos tendrá de quedarse atascado con el cliente en su misma situación sin salida.  

Por tanto, la “postura” o actitud correcta del coach consiste en acompañar al cliente sin adherirse totalmente a la estructura de referencia subyacente, y sin introducirse completamente en el contexto del cliente ni en su estado mental. Un coach sirve para permitir al cliente a cuestionar sus estructuras de referencia y a percibir su entorno desde nuevos ángulos y sus problemas bajo un enfoque diferente. Las preguntas que transforman las estructuras de referencia permitirán al cliente actuar de manera diferente y crecer. 

En un proceso de coaching, es útil dejar el máximo espacio posible para que los clientes puedan extenderse en el desarrollo de su propio discurso, definir sus propias estructuras de referencia y desarrollar su propio potencial de crecimiento. En consecuencia, el papel del coach consiste en estar presente de forma bastante ligera y transparente en el “diálogo de coaching”, salvo en unas pocas intrusiones breves, precisas y respetuosas Esta actitud “minimalista” también se aplica a todas las preguntas del coach.

Cuando se hacen demasiadas preguntas excesivamente largas y complicadas (de las cuales muchas están siempre centradas en el problema) algunos coaches muestran que están indirecta o inconscientemente tratando de proponer soluciones, obtener reconocimiento, justificar su presencia, acelerar el procesamiento del cliente, etc. Aun en el caso de que éstas numerosas, extensas e inapropiadas preguntas estén motivadas por el deseo de ayudar, sólo sirven para interferir en la autonomía del cliente. En el coaching, las preguntas breves, simples y escasas son consideradas más útiles y efectivas.  

Las preguntas también pueden diferenciarse según su objetivo. Normalmente, el objetivo de una pregunta es obtener nueva información o generar nuevas ideas. Para conseguir realmente estos fines, es fundamental que la forma en la que se formula la pregunta no revele una intención de influir en el contenido de la respuesta ni de dirigirla.

Por tanto, las preguntas del coach que permiten una respuesta totalmente abierta del cliente son “preguntas neutrales” y se consideran útiles. A continuación mostramos algunos ejemplos de preguntas neutrales útiles, comparándolas con preguntas cerradas: 

Neutral: “¿Qué percibes?” es una pregunta abierta para que el cliente defina su momento presente sin ninguna limitación. 

La forma de la pregunta “¿está enfadado?” tiene el mérito de ser simple en lugar de complicada. Algunas preguntas dirigidas conllevan tanta información que muestran los juicios, creencias y estructuras de referencia del que pregunta. Parecen proponer que el que escucha debería simplemente aceptar y estar de acuerdo con todo. Si las preguntas dirigidas y complicadas pretenden formalmente obtener información, un rápido análisis de su contenido revelará un efecto contrario: