• Se habla,
• Se escucha,
• Evita ciertos temas,
• Se atreve o no a confrontarse,
• Hace circular la información,
• Se pasa la pelota,
• Toma sus decisiones
• Vuelve inconscientemente a sus antiguos equilibrios.

Y muy a menudo, detrás de estos mecanismos invisibles, las consecuencias se vuelven extremadamente concretas:

• Ralentización del time to market,
• Cansancio directivo,
• Pérdida de energía colectiva,
• Desvinculación,
• Dificultades de cooperación,
• Sobreadaptación,
• Disminución de la responsabilización,

y un rendimiento muy inferior al verdadero potencial del equipo.

Es precisamente ahí donde el coaching sistémico de equipos se vuelve interesante.

Porque más allá de los métodos, los roles o los procesos mencionados en el artículo de Jean-Yves o en los webinars, existe una dimensión muchas veces menos visible y que trabajamos como coaches sistémicos: la calidad del ser colectivo.

En otras palabras: cómo juega realmente un equipo cuando trabaja.

En algunos equipos, todo parece funcionar en apariencia, pero:

• Las verdaderas tensiones nunca se dicen,
• Las decisiones siguen dependiendo de una o dos personas,
• Las reuniones producen energía sin generar un compromiso real,
• Los planes de acción existen, pero pocas cosas cambian de manera duradera.

Y sin embargo, cuando el sistema empieza realmente a moverse, puede aparecer algo muy diferente.

• Las decisiones se vuelven más fluidas.
• Los arbitrajes se toman más rápido.
• Las responsabilidades circulan mejor.
• Las reuniones dejan progresivamente de ser espacios de protección para volver a ser espacios de construcción colectiva.

También vemos equipos que vuelven a pensar juntos, recuperando confianza, valentía colectiva, simplicidad e incluso el placer de cooperar bajo presión.

Y es muchas veces en ese momento cuando los resultados empiezan realmente a cambiar.

Porque cuando un equipo recupera fluidez, valentía colectiva, una mejor circulación de las decisiones y un compromiso real, los impactos se vuelven rápidamente visibles:

• Aceleración de los proyectos,
• Mejor ejecución estratégica,
• Reducción de las fricciones internas,
• Aumento de la responsabilización,
• Mejora de la cooperación transversal,
• Recuperación de la innovación,
• Mejora de la calidad de servicio,
• Retención del talento,

y en ciertos contextos, resultados de negocio y financieros a veces espectaculares.

Porque un equipo alineado humanamente no se vuelve solamente más “agradable”.

Se vuelve extraordinariamente performante (alto rendimiento).

El trabajo del coach sistémico consiste en mejorar la “forma” de las reuniones y también en permitir que el sistema piense y actúe de otro modo.

Consiste progresivamente en permitir que el equipo observe cómo funciona realmente. Observar:

• Lo que circula,
• Lo que no circula,
• Las interrupciones,
• Los silencios,
• Las resistencias,
• Las lealtades invisibles,
• Los comportamientos que el sistema sigue protegiendo inconscientemente,
• Pero también aquello que vuelve a dar energía,
• Los momentos en que las miradas cambian,
• Cuando las ideas se vuelven realmente colectivas,
• Cuando las personas vuelven a escucharse de otra manera,
• Cuando los ojos vuelven a brillar.

• Las resistencias invisibles,
• El precio a pagar,
• Los miedos,
• Los beneficios ocultos de la inacción,
• Las lealtades,
• La capacidad real del colectivo para sostenerse en el tiempo,
• El sentido,
• El impulso,
• La confianza,

• ¿Qué deberá dejar de hacer este equipo para transformar realmente su manera de funcionar?
• ¿Quién, dentro de la organización, podría verse inconscientemente afectado por esta evolución?
• ¿Qué comportamientos seguimos protegiendo a pesar de los discursos de cambio?
• Si nada cambia en seis meses, ¿cuál será el costo humano, relacional o de negocio?
• ¿Qué demuestra hoy, concretamente, que este equipo está realmente comprometido?
• ¿Qué decisión haría imposible volver atrás?
• Si esta transformación tiene éxito plenamente, ¿en qué tendremos que convertirnos colectivamente?

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• No para convencer.
• No para tener razón.
• Sino para confrontarla con la realidad: las miradas, los intercambios, las tensiones, los desacuerdos, las preguntas no dichas.
• Simplemente, junto a su comité de dirección, para escuchar sin convencer, comprender sin justificarse y avanzar juntos.

• Por miedo a perder autoridad.
• Por miedo a abrir una caja de Pandora.
• Por miedo… al colectivo.

• No para criticar.
• No para convencer.
• Sino para hacer avanzar el sistema.

• Puede que yo solo no tenga razón.
• Pero juntos podemos encontrar lo justo.

• Quién influye realmente en la decisión.
• Cómo circula el poder en la sala… y en los pasillos.
• Qué sucede cuando el dirigente habla — o cuando guarda silencio.
• Cómo se tratan los desacuerdos… o cómo se desplazan.
• Si el consenso fortalece la decisión… o la debilita.
• Si la estrategia sirve al proyecto… o evita la responsabilidad.
• Si el silencio es madurez… o protección.
• Cómo la energía colectiva aumenta o disminuye según los temas.
• Si el ego se transforma en contribución… o en defensa de territorio.
• Qué vínculo existe entre lo que ocurre aquí y lo que se reproduce en la organización.

Los enfoques clásicos del cambio se inspiran a menudo en los métodos de gestión de proyectos: diagnósticos definidos desde arriba, cartografías, indicadores, hojas de ruta milimétricas, gestión del “cambio” en modo Gantt. ¿El problema? Lo vivo no se gestiona como una obra.

Se puede decidir trasladar un servicio, fusionar dos entidades, integrar una nueva solución digital. Pero no se decreta una dinámica colectiva, una confianza recuperada o una energía de iniciativa.

El cambio no es una serie de acciones por ejecutar. Es una mutación de postura, un cambio de estado de ánimo, una puesta en movimiento orgánica.

Lo que les falta a los enfoques clásicos no es el rigor. Es la reliancia.

La capacidad de escuchar lo que está emergiendo, de captar las señales débiles, de respetar los ritmos y las reticencias como informaciones valiosas.

Ejemplo: una dirección decide unificar todos los servicios de atención al cliente de un grupo multi-sede para “optimizar la experiencia del usuario”. Sobre el papel, todo parece coherente: nueva organización, herramientas armonizadas, formaciones. Pero sobre el terreno, cada equipo local desarrolla estrategias para conservar sus antiguas prácticas. ¿Por qué? Porque se olvidó que la identidad de un servicio no se reduce a su función: es también un sentimiento de pertenencia, un vínculo con el territorio, un orgullo construido junto a los clientes. El plan era lógico. Pero falló en captar la lógica del corazón.

• El slashing
• Las reuniones híbridas
• Un proyecto común

• Tres Razones Cruciales: Descubre por qué la transformación cultural es más esencial ahora que nunca.
• Tres Historias de Éxito: Te contaremos cómo hemos guiado a una gran empresa, una PYME y organizaciones del mundo de la salud hacia una transformación cultural exitosa a través de nuestro enfoque sistémico.
• Tres Grandes Errores a Evitar: Aprende de los desafíos comunes y cómo superarlos.
• Tres Miedos Normales de Directivos: Entiende los temores habituales y cómo enfrentarlos.

1. Adaptación a cambios del mercado: Las empresas necesitan adaptarse rápidamente a los cambios en el mercado, como nuevas tecnologías, expectativas cambiantes de los consumidores, o dinámicas competitivas alteradas. Una cultura que promueve la agilidad y la innovación puede facilitar esta adaptación más eficazmente.
2. Atracción y retención de talento: Una cultura empresarial atractiva y positiva es crucial para atraer y retener a los mejores talentos. Los empleados buscan lugares de trabajo que no solo ofrezcan buenos beneficios y salarios, sino también un ambiente donde se sientan valorados, entendidos y donde puedan crecer profesionalmente.
3. Mejora del desempeño y eficiencia: Culturas que fomentan la responsabilidad, la colaboración y el compromiso pueden conducir a mejoras significativas en la eficiencia y el desempeño. Esto incluye optimización de procesos, mejor gestión del tiempo y reducción de desperdicios.
4. Fusiones y adquisiciones: Durante fusiones o adquisiciones, la integración de diversas culturas empresariales puede ser un desafío. Una transformación cultural deliberada puede ayudar a unificar estas diferentes culturas, alineando valores, prácticas y objetivos para asegurar una transición suave y eficiente.
5. Mejora de la imagen de la empresa y responsabilidad social: Las empresas están cada vez más conscientes de su papel en la sociedad y cómo son percibidas por el público. Adoptar una cultura que priorice la sostenibilidad, la ética y la responsabilidad social puede mejorar la imagen pública de la empresa y fortalecer su marca.

1. Porque lo siente el CEO o una persona de un papel de dirección: Intuición y no sabe por qué, una energía que lo llama.
2. Porque el CEO o una persona de un papel de dirección está en el puesto desde menos de un año: Es el momento adecuado para hacer cambios porque todo es nuevo.
3. Porque el CEO o el Comité está cansado: Si tuviera una varita mágica, cambiaría de lugar o de puesto (está casi quemado).

• Objetivo Global con indicadores de medidas: Respeto de los plazos y presupuestos.
• Objetivo Local con indicadores de medidas: Cambiar el sistema de 'reunionitis', comenzar las reuniones a la hora y terminar a la hora, responsabilidad, autonomía, creatividad, mejor ambiente.
• Acción del Coach Sistémico: Coaching sistémico de equipo con Deep-coaching para 20 directores generales, y formación de 44 coaches internos.
• Resultados logrados locales y globales: Hasta el día de hoy, más de varias centenas de equipos han recibido coaching sistémico de equipo con Deep-coaching.

• Objetivo Global con indicadores de medidas: Subir el margen, diversificarse y ser creativos en los productos para lograr nuevos mercados.
• Objetivo Local con indicadores de medidas: Definir un nuevo comité de dirección para que este sea autónomo, permitiendo al CEO vivir una vida personal y no tanto laboral.
• Acciones: Coaching individual con el CEO para acompañarlo a redefinir su comité, elegir las personas adecuadas en relación con su proyecto personal y laboral.
• Acciones: Coaching en directo sistémico de equipo con su Comité para que sean fuerza de proposición, responsables y creativos.
• Acciones: Coaching sistémico de organización con los 25 colaboradores.
• Resultado: El CEO se ve en otra empresa, distinta, donde la gente es más responsable, toman decisiones, crearon un nuevo producto proponiendo nuevos servicios a sus clientes. El margen subió un 12,5%. Joël tomó largas vacaciones.

• Objetivo: Mejorar la seguridad y calidad asistencial del paciente.
• Acción: Coaching sistémico de organización transversal con cirujanos, enfermeras, técnicos.
• Resultado: Según el acto médico, en los protocolos la enfermera debe interrumpir al cirujano. Este hecho se llama "Pausa de Seguridad". Por falta de atreverse al cirujano, por prisas, a veces no se respetan estas pausas de seguridad lo que a veces engendra un grave problema de seguridad al paciente. Las pausas de seguridad están al 99% respetadas.

• Falta de Compromiso de la Alta Dirección: Aunque la transformación cultural no debe ser necesariamente liderada desde la cima, es crucial que la alta dirección demuestre compromiso. Deben estar atentos a los cambios, reconocer la transformación como una prioridad estratégica y delegar eficazmente, confiando en el proceso mientras se mantienen informados sobre los pasos y resultados. La presencia, el apoyo y la motivación son esenciales, así como el dejar de lado el control, lo cual es el primer paso hacia el cambio cultural.
• Comunicación Deficiente: Frente a la necesidad de explicar las razones detrás de las acciones, es vital definir claramente el propósito con objetivos pragmáticos y medibles. Se debe comunicar claramente el destino final, así como los intentos, ensayos, errores, éxitos y resultados logrados, incluyendo las metas a corto plazo. Una comunicación efectiva es clave para alinear a todos los miembros de la organización con la visión de la transformación.
• Ignorar la Cultura Existente: Intentar implantar una nueva cultura sin considerar y respetar la historia y la cultura corporativa existente puede conducir al fracaso. El autodiagnóstico sistémico permite al sistema reconocer sus fortalezas y los aspectos positivos de la cultura actual, así como sus debilidades y zonas ciegas. Desde sus fortalezas, la organización puede iluminar las sombras y las zonas ocultas, comunicando eficazmente los pasos a seguir en el proceso de transformación.

• Cómo enfrentarlo: Para mitigar este miedo, es importante establecer metas claras y alcanzables, y asegurarse de que haya un plan detallado para la implementación del cambio. La inclusión de hitos a corto plazo puede ayudar a demostrar progreso y mantener el apoyo tanto interno como externo. También es crucial aprender de cada paso del proceso, adaptándose y ajustando las estrategias según sea necesario.

• Cómo enfrentarlo: La clave para superar este miedo es adoptar un liderazgo participativo, involucrando a empleados de todos los niveles en el proceso de cambio. Esto no solo ayuda a aliviar la sensación de pérdida de control al compartir la responsabilidad, sino que también aumenta la aceptación del cambio al hacer que los empleados se sientan parte del proceso.

• Cómo enfrentarlo: Comunicar abierta y frecuentemente con todos los niveles de la organización puede ayudar a manejar este temor. Explicar el propósito del cambio, cómo se gestionará la transición y qué se espera al final del proceso puede ayudar a mantener a todos alineados y enfocados. También es vital proporcionar apoyo adicional durante el período de transición, como formación y recursos para ayudar a los empleados a adaptarse a la nueva cultura.

A través de las preguntas del público y del debate que se generó, concluimos que el coaching sistémico permite al cliente moverse de forma diferente, y por lo tanto, más rápido. Lo esencial aquí es que no se trata de parar, sino de aprender a mejorar mientras se sigue en movimiento.

Para ello, ofrecemos nuestros servicios de coaching sistémico y también de formación en nuestra escuela, que te permitirán desempeñar tu papel de manager-coach y/o obtener una certificación como coach sistémico, desarrollando así tus negocios y competencias profesionales.

La próxima edición de nuestra formación comienza el 18 de octubre de 2024 y quedan pocos cupos disponibles. Contáctanos si, al igual que los asistentes a la conferencia, deseas beneficiarte de un descuento del 25%.

Queda poco tiempo, ¡reserva tu espacio en nuestra agenda hoy mismo!

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• Cómo el poder del presente es, para nosotros, una pista de solución.
• Un ejemplo de lo que experimentamos con un cliente.
• El papel del coach sistémico.

• Reflexión estratégica con un Comité Directivo (CODIR) o un equipo piloto.
• Una visión inspiradora, clara, precisa y compartida con objetivos SMART (Específicos, Medibles, Alcanzables, Relevantes y con un Tiempo determinado).
• Una visión alineada con la misión de la empresa, adaptable, con elementos de medición y evaluación.
• Y, por supuesto, con la participación de todos.

1. "Un mundo sostenible para las generaciones futuras": Esta brújula se centra en la sostenibilidad, el medio ambiente y el legado a largo plazo. Puede inspirar acciones destinadas a reducir el impacto ambiental y preservar los recursos para las generaciones futuras.
2. "Un mundo más equitativo e inclusivo": Esta brújula destaca la equidad, la inclusión y la diversidad. Puede guiar acciones para combatir las desigualdades, promover un acceso equitativo a oportunidades y crear una sociedad más inclusiva.
3. "Mejorar la calidad de vida para todos": Esta brújula se centra en mejorar la calidad de vida de individuos y comunidades. Puede impulsar acciones para mejorar la salud, la educación, el bienestar y la prosperidad.
4. "Innovación para un futuro mejor": Esta brújula promueve la innovación, la creatividad y la búsqueda de soluciones para los problemas mundiales. Puede inspirar acciones para avanzar en la tecnología y abordar los desafíos actuales.
5. "Una cultura de aprendizaje y mejora continua": Esta brújula se centra en el aprendizaje continuo, la adaptabilidad y la mejora constante. Puede guiar acciones para fomentar la innovación, la formación y la mejora de procesos.
6. "Promoción de la paz y la comprensión mundial": Esta brújula se centra en la paz, la tolerancia y la comprensión entre las culturas. Puede inspirar acciones para resolver conflictos, promover la diplomacia y construir puentes entre comunidades.
7. "Realización del pleno potencial humano": Esta brújula se centra en la autonomía, la emancipación y el desarrollo personal de cada individuo. Puede guiar acciones para crear oportunidades educativas, laborales y de desarrollo personal.
8. "Un mundo conectado y colaborativo": Esta brújula promueve la cooperación, la conectividad y la interdependencia entre individuos y naciones. Puede inspirar acciones para fortalecer las asociaciones globales y abordar problemas transnacionales.
9. "Un mundo de salud y bienestar": Esta brújula destaca la salud física y mental, así como el bienestar de los individuos. Puede guiar acciones para promover la prevención de enfermedades, el acceso a la atención médica y el bienestar en general.
10. "Un futuro lleno de creatividad y belleza": Esta brújula valora la creatividad, el arte y la belleza en el mundo. Puede inspirar acciones para respaldar las artes, la cultura y la expresión artística.

1. La atención al presente es una parte clave de la plenitud. Estar consciente de lo que ocurre aquí y ahora mejora la toma de decisiones y la calidad de vida, tanto a nivel personal como organizacional.
2. La congruencia, o la alineación entre palabras y acciones, es esencial para construir confianza y credibilidad, ya sea a nivel individual o empresarial. Las organizaciones que viven según sus valores suelen ser mejor percibidas por clientes, empleados y socios.
3. La reactividad poniendo la atención al presente, permite una mayor adaptación a los desafíos y oportunidades que surgen. Las empresas que son abiertas al cambio y se adaptan rápidamente a las nuevas circunstancias tienen más probabilidades de tener éxito.
4. El realismo es importante para equilibrar las ambiciones a largo plazo con las realidades del momento. Evita la fijación de objetivos poco realistas o desconectados de la situación actual.
5. La cultura empresarial se beneficia de la atención al presente y la congruencia. Inspirar una cultura de confianza y respeto mutuo es especialmente relevante para las empresas que desean fomentar una cultura de confianza y respeto mutuo.
6. La adaptabilidad, que se logra a través del "poder del presente", es esencial en un mundo en constante cambio. La flexibilidad para responder a las necesidades cambiantes es una ventaja valiosa.

1. Cultura empresarial: La paz interna, la comunicación abierta y la resolución pacífica de conflictos fomentan una cultura empresarial saludable y armoniosa. Esto mejora la motivación de los empleados y fortalece su compromiso.
2. Calidad y satisfacción del cliente: El enfoque en la paz interna conduce a la producción de bienes y servicios de alta calidad, lo que resulta en una mayor satisfacción del cliente. Los clientes satisfechos son más propensos a permanecer leales a la empresa.
3. Relaciones con proveedores y socios: El cumplimiento de los compromisos financieros con los proveedores y la comunicación transparente refuerzan las relaciones de confianza. Las relaciones laborales pacíficas promueven la estabilidad de la cadena de suministro.
4. Responsabilidad ambiental: La paz con el medio ambiente se interpreta como responsabilidad ambiental. Una empresa que integra prácticas sostenibles puede minimizar su impacto en el medio ambiente y contribuir a la paz ecológica.
5. Gestión financiera: La comunicación abierta y honesta con los banqueros ayuda a mantener una relación financiera sólida y a abordar los desafíos financieros de manera constructiva.
6. Innovación y mejora continua: Una empresa centrada en la paz fomenta la innovación, la creatividad y la mejora continua para abordar problemas de manera pacífica y eficaz.
7. Relevancia en un mundo diverso: Esta visión también promueve la aceptación de la diversidad cultural y la comprensión entre personas de diversos orígenes, lo cual es particularmente relevante para un cliente multicultural.

• El autodiagnóstico sistémico, que permite al cliente tomar conciencia de su relación con el presente, abandonando las ideas de "era mejor antes" o "mañana será mejor" o de los miedos del pasado y/o del futuro. Esto permite al equipo ver cómo interactúa entre sí, comprender lo que genera, identificar sus cualidades, defectos y áreas oscuras.
• El acompañamiento del equipo a través del proceso sistémico de reuniones delegadas, que permite al cliente tomar decisiones concretas y operativas y, gracias al deep-coaching sistémico, tomar decisiones para vivir y trabajar juntos de manera más efectiva en la vida diaria.
• El proceso sistémico "breakthrough" que permite al equipo alcanzar la excelencia a través de un cambio completo en su marco de referencia, lo que le permite lograr resultados excepcionales y ser autónomo y responsable al co-crear su destino.

• Si eres un líder, un equipo, una organización o un profesional de recursos humanos o un coach o un manager-coach :

No dejes que la oportunidad de cambio pase frente a ti.

Contáctanos hoy mismo para comenzar tu viaje hacia una transformación significativa.

El poder está en el presente y en la acción inmediata.

Te esperamos.

Un Fuerte Abrazo Sistémico

Evelyn y Claude

• En este artículo os queremos contar:
• Los 3 actos de la delegación.
• La conferencia por sí mismos.
• El desafío de la delegación para las empresas.

• Una vuelta atrás hacia el acto uno y mismo con más control, más procesos, lo cual engendra una carga de trabajo enorme, estrés, abandono. También, algo que se va desarrollando, los líderes que no quieren liderar equipos, la aspiración de ser líder de equipo ya no es un sueño. Como si el papel de ser líder, ya no fuera un puesto de reconocimiento laboral.
• El desafío de la delegación con empresas que se quieren atrever, pero no saben cómo hacerlo. Empresas que tienen la teoría, pero no la práctica. Algo así, como cuando un conoce la letra de una canción, pero olvidó su música. Algunas empresas están a punto de volver atrás.
• Personas que han vivido el poder de la delegación, lo quieren vivir como un sentido laboral y deciden/se atreven a ponerse por su cuenta para crear un mundo mucho más potente.

• Atreverse a prospectar para invitar a sus contactos y prospectos. Durante la formación se ve las 7 formas inteligentes de prospección. Crear una conferencia, hace parte de unas de estas 7 formas.
• Vivir un proceso de conferencia con nosotros, sin tener que preocuparse de la logística ya que somos nosotros mismos, la escuela, quien pone nuestros servicios de logística a sus servicios.
• Crear una linda relación con sus contactos
• Atreverse a coachear un equipo en directo sin conocer a las personas. Es un gran aprendizaje.
• Vivir también lo que es un coaching sistémico de organización, cuando en una sala hay 30 personas.
• Pasamos la tarde intercambiando sobre sus experiencias

Intervenimos sobre los 4 pilares de los equipos de alto rendimiento que son:

Quedamos atentos a tus comentarios.

Un Cordial Saludo.

Evelyn y Claude

1. Calidad de Decisiones: Pasar de la lluvia de ideas a acciones concretas, permitiendo decisiones potentes.
2. Calidad de la Gestión del Tiempo: La madurez de un equipo se demuestra en su habilidad para gestionar tanto el tiempo como la materia. Saber cuánto tiempo dedicar a cada tema es crucial para tomar decisiones efectivas. Cuando el equipo sabe decir “para este tema necesitamos x tiempo”, entonces ellos miembros del equipo sabe que es la mejor decisión que han tomado con el tiempo que se han dado. Dejan de tanto analizar para esperar encontrar la mejor decisión. En definitiva, la mejor decisión no existe porque analizar y tiempo son infinitos mientras actuando es en el ahora haciendo también, a veces, ensayo y reajuste.
3. Calidad de Relaciones: Las relaciones sólidas son la piedra angular de los resultados exitosos. Sin buenas relaciones, el desarrollo se ve limitado.
4. Mejora Continua: Mediante el aprendizaje constante y la autoevaluación, cada miembro del equipo se vuelve más competente y talentoso.

• A un momento una persona del equipo dio una idea potente y poderosa que gustó a todos, esta misma persona sin quererlo tomó el protagonismo del grupo. Otra persona quiso hablar y la que tenía el protagonismo habló sin darse cuenta de que le cortó la palabra, pero todo el grupo escuchó esta última persona y la otra se quedó callada. Este fue la forma de pasarse la pelota de este equipo. Imaginemos que sea un equipo natural ¿se podría decir que cuando uno tiene el protagonismo se ocultan a los otros y esta forma puede ser unas de las razones de los temas de este equipo? Pero también sin ser un equipo natural: ¿se podría decir que a través de las ventas del coaching sistémico de equipo el coach cuando vende puede ocultar personas, mensajes importantes porque se aferra demasiado a una persona, una idea? ¿Cómo el coach será atento a todos con ecuanimidad?
• Durante el momento del Deep-coaching sistémico una persona dijo que le costaba interrumpir a los otros y todos fueron de acuerdo con esto. Imaginemos que sea un equipo natural: ¿se podría decir que este equipo con su forma de pasarse la pelota le cuesta interrumpir una persona y aún más cuando es un jefe, entonces el jefe tiene siempre la razón y que pasa si se equivoca? ¿Como equipo del flash coaching sistémico se podría decir que al igual les costará interrumpir un prospecto si este se dispersa durante el momento de la venta perdiendo tiempo y energía? ¿Cómo pueden ser cuidadoso de esto?
• Con el tiempo avanzando el equipo en 16 minutos dio unas 8 ideas y no se enfocaron en los 4 puntos claves. ¿Se podría decir que el equipo es muy fuerte en la lluvia de ideas y le cuesta dejar este espacio al servicio de la concreción de acción? Es más fácil crear ideas que concretar acciones, ¿esta forma de ser, de pasarse la pelota, puede tener una relación con las debilidades de las empresas hoy en día?
• El empujador de decisiones se limitó en su papel y no se dio el permiso de dar su opinión y también el equipo no le permitió dar su opinión. Imaginemos que sea un equipo natural: ¿esto podría decir que en este equipo cuando una persona tiene una tarea esta persona se desdibuja el mismo? ¿Es positivo o negativo para el equipo? En este caso del Flash Coaching Sistémico de Equipo entendemos que en 16 minutos es difícil hacerlo el todo para el empujador de decisiones ya que el equipo era muy creativo.

Ante todo, agradecemos a las personas que pudieron venir y también a aquellos que, por temas personales, no pudieron asistir, y les queremos ofrecer esta síntesis.

La conferencia se llevó a cabo en 5 momentos:

1. Presentación de cada uno, enfocándose en su interés en el tema.
2. Planteamos nuestra visión del mundo laboral actual.
3. Flash Coaching Sistémico de equipo.
4. Deep-Coaching Sistémico.
5. Conclusiones.

• Llevarse de esta conferencia algunas pistas para transformar su trabajo, el de sus clientes o su equipo en pasión.
• Saber más de nosotros, de cómo trabajamos en la empresa y/o de nuestra escuela de formación en coaching sistémico de equipo.

• Por primera vez desde el fin de la Segunda Guerra Mundial, somos una generación que vive un futuro peor que el pasado. Hasta ahora, el marco de referencia era "para lograr un mejor confort, mejor educación para mis hijos, mejor salud privada, mejor coche, mejor casa, ser propietario, mejor consumo, mejores vacaciones, la solución a todo esto se lograba trabajando más y con más eficiencia.
• Con este deseo de más autonomía, responsabilidad y paridad, y el cambio de ver el trabajo como un medio en lugar de un valor, el sistema patriarcal ha llegado a su límite. Estamos en un momento de transición y transformación para crear un nuevo tipo de sistema. paradójicamente, queremos un sistema patriarcal con paridad.

1. Los sistemas que se quedan en el pasado y siguen con el marco de referencia de trabajar más para sobresalir o ganar más. Claro que para algunos les funcionará y para otros seguirán en la sumisión del sistema y quizás en la queja.
2. Los sistemas que cada vez más se dan cuenta de este momento de pasaje y quieren ser actores de esto sin saber, a veces, cómo hacerlo.
3. Los sistemas que han salido totalmente de estos sistemas y viven totalmente desapegados del todo. ¿Será por esto que, en varios países occidentales, varias personas han salido totalmente del sistema y viven en autosuficiencia?

 Por lo tanto, proponemos vivir un Flash Coaching Sistémico enfocado en: ¿Qué nueva definición queremos darle a la palabra "mejor"? ¿Y qué haré con consciencia mañana respecto a esta nueva definición?

• Ser consciente del presente y de que todo lo que uno hace tiene un impacto en su propio bienestar, en el de los demás y en el medio ambiente.
• Preguntarse cada día antes de acostarse qué se ha hecho de bien para el entorno en términos de creatividad, colaboración y coherencia, para mejorar al día siguiente.
• Enfocarse en lo positivo más que en lo negativo.

• En el nuevo "mejor", es importante dejar la falsa creencia de siempre buscar la mejor solución, porque al final no permite tomar decisiones porque siempre se necesita más tiempo y no permite avanzar, lo que se convierte en un malestar en lugar de un bienestar. Entonces, es importante tomar conciencia del presente y reconocer que la mejor decisión tomada en ese momento fue la mejor posible con el tiempo que se disponía. Es cierto que se podría haber ido mucho más allá. El enfoque sistémico permitió llegar a un buen resultado del cual hay que estar orgullosos.
• En el nuevo "mejor" y a través de las interrelaciones del grupo, tanto dentro del equipo como entre los dos equipos, el hecho de que el proceso sistémico de reuniones delegadas crea paridad y autonomía, hace que la humildad sea primordial.
• El proceso sistémico de las reuniones delegadas permite tomar decisiones de calidad y concretas. Es importante ser conscientes de que, al momento de tomar una decisión, cuando uno hace el balance entre el camino A o el camino B, el mejor camino será el que permita lograr este nuevo marco de referencia que hemos definido para la palabra "mejor".
• Es con un colectivo que desarrolla paridad, ecuanimidad y responsabilidad que se lograrán nuevos sistemas más en adecuación con el nuevo sentido del trabajo, lo que permitirá mejorar bien estar y lograr resultados para las organizaciones. Una empresa que logra resultados también crea bienestar. Entonces, transformar un sistema patriarcal en un sistema de paridad es necesario.

• ¿Cuáles son los puntos comunes entre estas diferentes terminologías, conceptos, filosofías, sistemas? ¿Efectos de moda?
• ¿Por qué la agilidad tiene más impacto que las otras?
• ¿Cómo el Coaching Sistémico es un aliado para unos resultados extraordinarios?

También puede ser interesante, analizar las razones sucesivas de creación de estos nuevos sistemas.

Desde hace más de 20 años, vivimos esta fase de transición de la era industrial y la era digital. Una en un extremo queriendo controlarlo todo, medir, transformarlo todo en un proceso, buscando la rentabilidad a toda costa, y la otra, nos hace totalmente dependientes de la tecnología con una excesiva automatización y robotización. Los extremos de ambas conducen a lo mismo: el caos, el Hombre se convierte simplemente en un ejecutor, los impactos en la vida social, societal, el entorno son nefastos, la vida se vuelve rutinaria e insípida, insulsa, sin vida.

Aquí la combinación de la dos eras también puede ser beneficiosa para la empresa y los Hombres que la componen. Ya no se trata de la una o de la otra, sino de la una Y de la otra que pueden llevar a un nuevo sistema de sociedad, societal, medioambiental que aún tenemos que inventar. Cada día sentimos que estamos llegando al final del sistema actual.

Y sin embargo, eso no sucede y el sistema actual sigue inventando pequeños pequeñas nuevas partes. Quizás porque lo desconocido nos incomoda, porque lo que falta por crear es grande, porque el sistema también está atrapado en una espiral de paradojas.

Por ejemplo, la agilidad parece que está en su mejor momento. De hecho, se basa en la fuerza de la era industrial a través de métodos y procesos ágiles, por tanto, como antes, a través de procedimientos costosos de la era industrial: ¿Podemos crear el mañana con teorías, principios, valores procedentes del pasado? ¿No ha vuelto el "viejo" sistema, la era industrial, la agilidad "rígida", dogmática, con procedimientos en particular? La agilidad es ante todo un conjunto de principios, rituales y roles.

Para crear un nuevo mañana, ¿tenemos que dar un gran salto, cambiarlo todo por completo?

Sobre el mismo principio, estos cambios culturales se basan en el trabajo en equipo, colaborativo, lo cual añadirá reunión a la reunión. ¿El sistema de reuniones se ha rediseñado o sigue basándose en el antiguo sistema ya desactualizado?

Recientemente, a una empresa que quería avanzar, le pedimos que con motivo de cada reunión interna, individual o en equipo, cada empleado evaluara el tiempo transcurrido: verde si la reunión le fue útil, rojo si no lo fue. El resultado fue impresionante. En esta empresa de servicios, un empleado realiza una media de 10 reuniones de equipo por semana y 10 reuniones individual con un tiempo medio por reunión de 45 minutos. Por tanto, la media es de 15 h. por semana, es decir, 700 h. al año, o lo que es lo mismo, 26.600 euros anuales por su coste medio de 38 euros a la hora, es decir, un coste anual por las reuniones de 1.330.000 euros para 50 empleados, y sobre todo, el 56% de rojo. Disfrute haciéndolo con su empresa, tendrá sorpresas.

El reto no es hacer borrón y cuenta nueva, no se trata de cambiarlo todo por completo y reescribir a partir de una página en blanco, el reto es encontrar el justo equilibrio. Paradójicamente, el equilibrio no está ligado a la dificultad, el equilibrio es valentía, es discernimiento, es tomar decisiones, es equivocarse, es elevar su tasa de resiliencia, se trata del nivel de la actitud, del saber ser. No puede ser un proceso, un método, una herramienta conectada, somos NOSOTROS, soy YO, son ELLOS.

La palabra "Actitud" no ha sido elegida al azar. También la queremos provocativa. De hecho, el viejo sistema ha convertido esta palabra en un catálogo de la actitud correcta que es necesaria para ser ágil, liberado, sociocrático u holocrático. Podríamos resumir este catálogo como sigue: debe ser profesional, positivo, colaborativo, honesto, proactivo, flexible, etc.

La orden "debe" es un contrasentido con la palabra actitud. Una actitud no se impone, se vive. Es por eso que en enfoque sistémico, utilizamos el verdadero significado de la palabra actitud: el saber ser. De hecho, si el enfoque sistémico no se centra en el saber ser, el sistema, aquí el viejo sistema, será más fuerte y transformará el enfoque sistémico en procedimientos, conceptos, métodos, pero en el fondo nada cambiará, el sistema seguirá siendo rígido y poco flexible y autónomo.

Un sistema es más fuerte que los seres humanos que lo componen cuando logra llevarlos hacia la facilidad: el concepto, el método, el procedimiento, la rutina. Entonces, este sistema no cambia, la agilidad se vuelve rígida, el control persiste en lugar de la delegación, la empresa liberada se convierte en una nueva prisión, la autonomía no se vive, todo es solo concepto y teoría.

Sin embargo, la conciencia sistémica del saber ser siempre será más fuerte que el sistema en sí mismo, cuando permita no seguirlo, sino guiarlo hacia su transformación, su mutación. Permite este camino donde uno se somete al sistema, a ser el dueño del propio sistema. Entonces, esta conciencia sistémica participa activamente en el éxito de cualquier transformación, cualquier mutación. La conciencia sistémica del saber ser es poderosa y sin límites.

La consciencia sistémica del saber ser es la forma en que una persona se relaciona con su entorno, cómo los miembros de un equipo se pasan el balón entre sí, por tanto, cómo ese equipo pasa el balón a la organización y cómo la organización reenvía el balón al resto.

El coach sistémico actuará sobre dos ejes:

• El terreno de juego, es decir, el sistema de reunión. Permitirá que este sistema se apoye en un nuevo terreno de juego estable, donde la pelota se mueva fácilmente, en lugar de apoyarse en un terreno de juego que parezca un campo de patatas (no tenemos nada contra las patatas).
• La actitud de la persona, el equipo, la organización sobre su forma de ser con su entorno.

Estos dos ejes se llevan a cabo a través de diferentes tipos de acciones sistémicas que pueden realizarse separadamente durante varios meses o años, o simultáneamente. Estas acciones sistémicas son: la reunión delegada, el autodiagnóstico sistémico, la realización del colectivo a través de una acción sistémica de ruptura, Breakthrough, centrada en los objetivos. En cada momento, el colectivo vive momentos de Deep-Coaching Sistémico centrado en su calidad de ser. Estas acciones se basan en un saber ser y no en un concepto, lo que evita el regreso al pasado y permite construir una nueva conciencia sistémica, pensando y actuando de manera diferente. Este es todo el arte del coach sistémico.

Permitirá al sistema cambiar la forma de pasar el balón, lo que generará otros efectos sistémicos, por tanto, mejores pensamientos, una mejor dinámica, mejores sentimientos, nuevos comportamientos, luego, mucho mejores resultados.

Por ejemplo, sobre la autonomía y la responsabilidad que son los puntos clave de estos diferentes conceptos de cambio cultural, el coach sistémico permitirá que el sistema gerencial se desprenda del control, confíe más, se responsabilice, y también permitirá a los miembros del equipo tomar parte porque la responsabilidad y la autonomía, se dan y se toman.

El Coaching Sistémico se centrará en la nueva actitud a adoptar para alcanzar los objetivos y los resultados deseados por la empresa.

Evelyn Muñoz y Claude Arribas

 Copyright 2023

• El resultado sistémico a través la línea de llegada.
• La consciencia sistémica al servicio de tus acciones.
• La noción de Fractal para tu éxito.

• La visualización del objetivo a 2023 y también a 2030. Es jugar con la línea del tiempo poniendo el futuro en 2030 lo que pone 2023 en el presente y hoy en el pasado.
• Con el enfoque sistémico el coach escucha la postura de su cliente, la música de las palabras de su cliente (verbos, que palabras esconde, dice, no dice…) y si es un equipo la forma de las palabras entre ellos, de las posturas de cada uno, del sistema global.
• Las resonancias y reflejos dentro del sistema coach-cliente.
• …

• Soy libre 24h al día, disfruto de cada instante y gano el triple de mis ingresos.
• Con mi pareja construimos proyectos de Amor como crear une familia, viajar, luna de miel todos los días, teniendo los dos nuestros momentos juntos y solos y respetando cada uno los tiempos del otro.
• Mas que ser gerente de la compañía, soy un ejemplo de liderazgo para cada uno de los colaboradores de la empresa, desarrollamos juntos un ambiente de emprendedores amistosos y eficientes.

Evelyn y Claude

• Y para eso sería genial que puedas realizar un vídeo, con nuestros empleados para hablarles de este tema.
• Entonces, ¿deseas informar a tus empleados sobre este tema ? Por supuesto, sabemos hacerlo. ¿Qué resultado medible esperas tras esta intervención? Porque si el resultado es informar, se puede alcanzar fácilmente. Sin embargo, no creemos que la información transforme.

• ¿Eso es?
• Sí.
• Entonces, ¿cómo medirás que tu cultura está orientada al cliente?

• La tasa de pérdida de clientes, teniendo en cuenta los clientes que se han declarado en quiebra.
• Los clientes que son tan fieles que se han convertido en nuestros fans y están dispuestos a pagar más.
• Los nuevos clientes llegan por recomendación de otros clientes. Mediremos la tasa de recomendación de nuevos clientes respecto a los que proceden del marketing y de la prospección pura.
• Los nuevos clientes llegan por recomendación de los empleados. Mediremos la tasa de recomendación de nuevos clientes procedentes de los empleados de cualquier nivel jerárquico de la empresa, sin incentivar, por tanto, la recomendación para que ésta sea natural. Habrá una prima con el resultado global de la empresa.

• La tasa de pérdida de clientes es prácticamente nula, y cuando existe es porque su cliente ha desaparecido.
• Algunos servicios han aumentado un 10%.
• La tasa de recomendación de los clientes ha pasado del 8 al 37%.
• La tasa de recomendación de los empleados ha pasado del 17 al 63%.
• El volumen de ventas ha aumentado un 29% en un sector en crisis.

Evelyn y Claude

• El primer punto nos atrevemos llamarlo ruralidad y se podría llamar naturaleza, ser genuino: estos 3 años que estamos viviendo nos han permitido conectarnos a la encarnación del tiempo como sabían y saben hacer el mundo rural cuya la sinceridad de las relaciones superan los juegos de apariencia. Queremos dejar de fingir. Estamos harto del tener que, del deber hacer que engendren una especie de fatiga humana que tiene un impacto en nuestro equipo, nuestra familia, nuestra salud. Queremos ser autentico, genuino, y tal vez permitirnos ser vulnerable y lograr mejores resultados. Aceptarme con lo que soy y aceptémonos con lo que tenemos.
  

• El según punto es el desarrollo del decidir en equipo. Nadie tiene la verdad y juntos la podemos encontrar. En esta fatiga humana, en este soltar los equipos han tenido que continuar a avanzar con lo que tenían, a veces con menos medios. También hay una toma de consciencia que algunos de nosotros hemos tenido suerte y otros no y lo que se decía con sonrisa, ahora se dice con seriedad: no vivo para trabajar, trabajo para vivir. ¿Será por esto que en las organizaciones hay mucha gente que no han vuelto al trabajo, mucho que quieren trabajar de otra forma, que se va buscando cada vez más talentos? En este entorno hay una nueva toma de consciencia que cuando se decide en equipo y que en una reunión hay un verdadero antes y después es para ambos (el líder y su equipo) menos cansador, más fácil, más respetuoso, y más ganador. Es mucho más eficiente ir a buscar las buenas ideas en el equipo que deber que crearlas para el equipo. El líder no es el que sabe, es el que permite saber y afortunadamente teniendo en cuenta de sus debilidades.

¿Sabía que sus reuniones son el reflejo de su futuro?
 
El trabajo en híbrido es, en sí mimo, una verdadera transformación.

El efecto más común es esta necesidad de búsqueda de sentido: preguntas más profundas sobre su vida personal, profesional, sobre el sentido de su trabajo, de la gestión, del deseo de hacer las cosas de manera diferente, de ser auténtico. Ya no queremos fingir ni jugar a los héroes.

Otro efecto más sorprendente y menos evidente: ¡se ha perdido la máquina de café! De hecho, debido al trabajo en híbrido, el personal está menos presente en la oficina y cuando lo está, hay tanto información profesional que recuperar,  que producir, numerosas reuniones en las que se corre de una sesión a otra, que el rincón de la máquina de café ha perdido su sentido. El de la convivencia, donde poder confesarse con un compañero igual que confiamos un paquete, el de relajarse, el de soltar las emociones, incluso enterarse de los rumores o crear rumores que forman parte de los juegos psicológicos de las empresas, y por supuesto, el de reír, de pasar un buen momento antes de volver al trabajo.

Luego, todo esto pasa en las reuniones, y éstas pierden su verdadero sentido, es decir, el del colectivo, la creatividad, la toma de decisiones, de la acción, de realizarse, de crecer juntos.

En esta carrera incesante, las interrelaciones en reunión han cambiado, son diferentes y los, también a veces necesarios, rumores de pasillo  y de la máquina de café, se resumen en: no tengo tiempo, ¿tratamos de encontrar un momento por la semana?

Y el management, en este contexto, ¿qué puede hacer? porque el sistema percibe una falta y/o una necesidad de creer nuevos hábitos.

¿Es porque nos llevamos bien que obtenemos buenos resultados u obtenemos buenos resultados porque nos llevamos bien? Seguramente la verdad se encuentra entre las dos.

En cualquier caso, es el momento de crear este equilibrio potente en torno a nuestros valores, entre el valor humano y el valor capital.

¿A qué lado se inclina su cursor?

¿Cómo es su café: corto, largo, fuerte, azucarado?

Y sus reuniones ¿cómo son: cortas, largas, fuertes, azucaradas?

Ya sea CEO, dirigente, líder, manager, RH, contacte con nosotros, nuestras soluciones pragmáticas, concretas, específicas, sistémicas, cortas, centradas en los resultados y los valores humanos, le sorprenderán.

Buen Café.

Evelyn y Claude

• Nuestra forma de vivir ha cambiado, ya sea en el trabajo o en casa.
• Hemos dado sentido a nuestra vida, poniendo lo importante y no lo urgente, en el centro de nuestras acciones.
• Desgraciadamente, aún no se ha terminado.
• También es la hora de volver a ser, de manera diferente, actores de nosotros mismos, de nuestro sistema, de nuestra alma como dice el poeta.
  

• ¿Cómo definir la frecuencia correcta del teletrabajo? ¿Con quién? Inevitablemente, habrá diferencias ligadas a la profesión de cada persona en el seno de la empresa, relacionadas con los que no pueden trabajar desde casa, con los que acaban de entrar en la empresa, con los autónomos cada vez más numerosos. ¿Cómo transformar estas diferencias en recursos para la empresa?
  

• Las reuniones en presencial, ya no pueden ser reuniones laborales como antes, centradas en la tarea, el trabajo, El teletrabajo nos ha hecho perder el sentido de la convivialidad del equipo, la cohesión: ¿No es ésta la oportunidad de transformar estos momentos presenciales, en momentos que cimenten lo colectivo, la cohesión y el resultado? Por tanto, ¿no es el momento de preservar la cohesión de equipos, imaginar nuevas formas de crear vínculos sociales y difundir la cultura empresarial?

• En realidad, la pregunta correcta sería: ¿por qué iremos mañana a la oficina? ¿Para qué tipo de tareas acudirán los colaboradores a la oficina y que buscarán exactamente? Será urgente reinventar los espacios de trabajo y pensar en la evolución del papel de las oficinas. Las oficinas estarán más destinadas a facilitar a los colaboradores la posibilidad de socializar e interactuar, que a permitirles llevar a cabo tareas en segundo plano.
  

• Estas preguntas dan lugar a una pregunta mucho más profunda: ¿Hacia qué nuevas redefiniciones del papel de manager, del líder, desea llegar? Cada vez más, a los manager, lideres se les requerirá que dirijan equipos multi-locales (GloCales). Se fortalecerá su papel de coordinadores y facilitadores del trabajo de todos. ¿Será necesario ir hacia un modelo de gestión del tipo ROWE (Results-Only Work Environment), que solo mide la producción y no la presencia en el trabajo ni las horas laborales? ¿Cómo llegar a ser un verdadero manager-coach; líder-coach que crea autonomía, interdependencia, confianza y resultado? ¿Cómo preservar una identidad sólida en un contexto de trabajo híbrido y el empleo creciente de autónomos? Y en este contexto, ¿cómo integrar nuevos colaboradores? De hecho, ¿cómo permitirles que se impregnen rápidamente de los códigos empresariales? ¿Cómo crear una identidad compartida, y facilitar las relaciones entre los antiguos empleados, los nuevos y los de paso?

• Y la organización en este contexto mundial, donde la gran mayoría de nosotros nos hemos hecho la pregunta del sentido que deseamos dar a nuestra vida, se debe hacer esta pregunta: ¿Qué sentido se da la organización a sí misma? La pregunta del sentido se ha vuelto importante para atraer y retener talentos. ¿Cómo crear esta alquimia compleja del sabio equilibrio entre el valor humano y el valor capital?

Estos cambios no son banales: ¿Cómo pueden aprovecharlos las empresas? ¿Qué engaños se deben evitar? ¿Cómo puede ser la empresa un catalizador para que al final todos se conviertan en capitanes de su sistema, sean activos, proactivos, autónomos y logren sus resultados?

En 2022, hace 19 años que Anse vive el enfoque sistémico a diario, y por supuesto, hoy en día aún vemos más sentido a lograr y acompañar este cambio.

• Una => Desarrollar tu ser emprendedor y vivir tu propio desarrollo personal y/o profesional, a través de la FORMACION EN COACHING SISTEMICO de la Escuela internacional Metasysteme de Alain Cardon, escuela de nombre mundial y reconocida por su larga trayectoria y experiencia en Europa y Latinoamérica. El 28 de marzo comienza en Chile, en modalidad híbrida, (presencial y remoto, para quien no puede desplazarse). 
  

• Dos => Desarrollar en tu ORGANIZACIÓN O SISTEMA RESULTADOS EXTRAORDINARIOS, gracias al potente equilibrio entre el valor humano y el valor capital. A través de nuestra oferta de valor:

• Tres => Como coach, DESARROLLAR TU SER COACH y tus negocios a través del aprendizaje continuo, gracias a supervisiones colectivas sistémicas y talleres que potencian tu ser Coach. (La gestión del riesgo a través del juego de los cubos, crear una dinámica de resultados extraordinarios a través del taller Breakthrough, arte Coach).

• Del coaching sistémico individual, de equipo y/o de organización.
• Del taller de formación o del seminario, para simplemente permitir a la organización realizar sus cambios, sin dejar de estar en la realización de los resultados y de uno mismo.
• Por supuesto, para los coachs, sigo en Francia con los dos grupos de supervisión a distancia y el otro en híbrido (remoto y presencial) en Occitania. No dude en consultar la página web, quedan pocas plazas disponibles: https://www.anse.fr/francais/deux-groupes-de-supervision-systemique-presentiel-sur-toulouse-et-distanciel/

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En primer lugar, observamos que para la mayoría de las organizaciones, estas nuevas reuniones presenciales deben permitir iniciar y preparar las próximas semanas y meses. Una buena reunión presencial aportará el ritmo a las próximas telerreuniones y viceversa. Según el tamaño de la organización y el resultado deseado, el objetivo de esta nueva reunión presencial se puede realizar en una media jornada, una jornada completa e incluso dos días consecutivos. Los colaboradores se verán de manera presencial todos juntos, en un mes para algunos equipos, en 3 meses para otros. Es bastante aleatorio.

Comprobamos que, más allá del encuentro, el punto común de estas nuevas reuniones es reafirmar los valores, compartir o volver a compartir la visión, revelar el sentido, la dirección, buscar o volver a buscar el alto rendimiento, cómo transmitir y crear una verdadera circularidad. En realidad, permitir desarrollar o volver a desarrollar un verdadero liderazgo poniendo lo humano en el centro del alto rendimiento.

También hemos encontrado directores que, consciente o inconscientemente, quieren aprovechar estas reuniones presenciales para volver a tomar el control, el poder del puesto, hacer de nuevo como antes. Por supuesto, un regreso al pasado está condenado al fracaso. Éticamente, como estamos convencidos de que este regreso al pasado es sinónimo de fracaso para la organización, no asumimos este tipo de misiones, que solo sirven para volver hacer como antes. Cuando el director y/o la organización se dan cuenta de que el papel de líder, de gerente, hoy en día, es adoptar una postura de coach individual y de equipo, luego solo puede surgir todo el poder del enfoque sistémico.

• Elija su media hora de CITA en Zoom, responderemos a todas sus preguntas, pinche en =>:
  
• https://calendly.com/claude-arribas/anse-crear-juntos-un-mundo-mejor

Copyright  2021

• A través de un vídeo que es la conferencia que dimos para ICF Chile durante la semana Mundial del Coaching. Se habló de este tema, de los efectos y las causas. Damos ejemplos concretos.
• Al final de esta conferencia, hay un espacio de preguntas/respuestas. También hemos recibido varias preguntas por email. En esta parte, hemos hecho una síntesis de las preguntas con ejemplos concretos.
• Una conclusión si quieres ir más allá.

• Las causas cuánticas a través de las emociones.
• Las causas cuánticas a través de temas como conflictos, confianza, delegación, motivación, gestión del tiempo, inclusión, talento.
• Las causas cuánticas a través de la ética de un sistema.

• Las causas cuánticas, ¿son todas del mismo nivel?
• La venta del coaching y la relación con los efectos y las causas.
• Las constelaciones familiares y el coaching sistémico.
• La felicidad y las causas cuánticas en el coaching sistémico.

• Nivel cliente, exponiendo un asunto personal que quiere solucionar.
• Nivel representante, donde uno se pone al servicio del cliente representando a algún miembro de su familia.
• Nivel participante, quien observa y ayuda con las energías durante el transcurso de la constelación.

• Formarte en Chile con nosotros para ser un agente de cambio como Coach Sistémico externo o interno, para ser manager-coach, para ser Community Transformer®. La próxima edición empieza en septiembre del 2021. Podemos también formar grupos internos de manager-coach sistémico, de coach sistémico interno y/o de Team Community Transformer® en tu empresa.
  

• Podemos acompañar tu sistema para que logre nuevos efectos a través pequeños cambios y cambiar el marco de referencia de tus causas cuánticas.

Evelyn y Claude

Copyright 2021

• Hemos observado que, esta pandemia a menudo se compara con una guerra. Lamentamos esta comparación porque nuestras familias la han vivido y pensamos que estamos muy lejos de las atrocidades que han podido ver y vivir. Sin embargo, si seguimos con esta analogía militar: para terminar una guerra, es necesario preparar la paz. Para salir de este aislamiento sanitario, social y económico, preparemos juntos los siguientes pasos.
• Nos sentimos doblemente privilegiados. De hecho, tenemos la suerte de realizar aquí en Chile, acciones de coaching sistémico en el mundo de la salud pública y privada, y también en empresas en Chile, Francia y España. La diferencia es considerable entre los que están preparados para nacer de nuevo y los que están sufriendo la nueva ola. En estos sistemas diferentes, vemos una infinidad de puntos comunes, analogías: es un verdadero laboratorio sistémico.
• Estas últimas semanas en Chile, durante nuestras sesiones de coaching sistémico, hemos vivido directamente las ventajas del enfoque sistémico, el cual se centra en las causas más que en los efectos. Como coachs sistémicos, nos enfocamos en los pequeños puntos en común de las diferentes causas. Son las decisiones y las acciones en relación con estos pequeños puntos comunes, las que generarán grandes cambios en los procesos de las organizaciones, equipos, y por tanto, las que provocarán inmediatamente nuevos efectos orientados en los propios resultados.
• Explorar el silencio en tiempos de crisis en el marco de la investigación, sin duda forma parte del proceso de cuestionamiento. Como coachs sistémicos, también estamos motivados por la acción: sería contra natural quedarnos paralizados o de brazos cruzados. Buscar pistas, entrever oportunidades es nuestra razón de ser.

La pandemia comenzó en China hace 18 meses, e inevitablemente sea cual sea nuestra edad, nuestro entorno social, nos ha hecho reflexionar sobre nosotros mismos, sobre la vida. Todo el mundo simplemente ha filosofado para, a través de esta introspección, querer actuar sobre su propia vida, su felicidad, no sufrir más. ¡Ahí está, al fin una buena noticia!

Por ejemplo, esta introspección en el mundo de la salud genera una profunda transformación del sentido mismo atribuido a la salud: ¿vale más prevenir que curar? Hacerse la pregunta, ya es responderla.

Imaginemos por un momento, que todo el mundo de la salud está centrado totalmente en la prevención: una clínica privada vive de los enfermos, si ya no hubiera más enfermos ¿qué sería de ella? Lo mismo ocurre para un hospital público. Desde luego, el gobierno tendrá por un lado menos gastos, pero sin duda más paro, y por tanto, más impuestos a nivel global. Una salud centrada únicamente en la prevención ¿no estaría completamente desarmada frente a una nueva enfermedad, un nuevo virus? Una sociedad, una civilización que sólo trabaje en la prevención, ¿no se arriesga a no correr más riesgos, de aseptizarse para hacerse más fría, sin humanidad? Una sociedad completamente aseptizada evita cualquier adaptación o control de lo imprevisto.

Por tanto, volver a dar sentido se convierte en una prioridad en este momento de introspección, sin embargo, debe ser acompañado de un equilibrio entre sentido y sentido común.

En las organizaciones de la salud donde hemos intervenido a muy corto plazo, este equilibrio ha generado dos tipos de acciones que han devuelto el sentido a los equipos COVID:

• Los pacientes COVID son principalmente, personas mayores y con sobrepeso. Seguramente ligados a la inercia de la burocracia de las acciones gubernamentales, los equipos COVID han creado de manera independiente, ideas nuevas y muy locales. Para las personas mayores, los equipos COVID han puesto en marcha acciones para permitir a las familias, en la medida de las posibilidades médicas, estar en contacto con sus padres o abuelos en tratamiento de COVID. Para las personas obesas, donde una de las dificultades es girar a un paciente, es necesario estar 6 en lugar de 2 ó 3. Se han entrenado, formado entre ellos, formado a otras personas como auxiliares para ser más eficaces con el fin de estar mejor preparados para una próxima ola.
• Más a largo plazo, cuando la obesidad no está ligada a una patología, han comenzado a anticiparse con las familias en las que la obesidad está presente, enseñándoles o reaprendiéndoles a alimentarse mejor, a vivir mejor de forma saludable a través de talleres con nutricionistas. En la medida de lo posible, una persona del equipo COVID,  a quien el expaciente conoció cuando estaba en tratamiento, vendrá a saludarle. Estos nutricionistas también son conscientes de que, muy a menudo, estos pacientes se alimentan mal porque creen que alimentarse bien es, sin duda, cosa de ricos.

• El teletrabajo: si bien al principio se impuso como una verdad, hoy en día las empresas que preparan el retorno, el “nacer de nuevo” han innovado soluciones de teletrabajo, ya sea como equipo por departamentos o con equipos transversales. El teletrabajo se regula: a nivel material para que nadie sea excluido tecnológicamente, a nivel humano para que todo el mundo esté socialmente incluido (para algunos, quedarse en casa, es un sueño, mientras que otros prefieren estar en la empresa). También se regula a nivel colectivo, la empresa es fuerte porque es un colectivo, encuentra y reajusta regularmente su punto medio entre el trabajo presencial y el teletrabajo, de manera individual y colectiva.
• Los proveedores y los clientes: en cuanto al respeto del medio ambiente, la elección de proveedores y clientes se convierte en una prioridad. La empresa puede decidir trabajar con una empresa local y dejar de servirse en países lejanos y de bajo coste, por tanto, puede que haya una diferencia de precio que será necesario explicar al cliente, encontrar nuevas ventajas en los productos para el cliente y argumentarlas a los clientes. Quizás algunos clientes ya no querrán continuar, en cualquier caso, es una oportunidad de ir a buscar a nuevos clientes. Por ejemplo, tenemos un cliente que ha iniciado la formación de un proveedor local para estar mejor atendido y a un precio acorde.
  

• El primero: estas pequeñas acciones a diario, crean otra dinámica, dan sentido al trabajo, crean un clima de confianza que atrae también a los clientes y a los nuevos clientes.
• El segundo es un punto que escuchamos muy a menudo “sí, pero eso funcionará un tiempo porque es nuevo y después lo natural vuelve al galope”. Esto es totalmente cierto, si el coach solo actúa sobre los efectos y/o sobre la personas. Por eso, proponemos actuar sobre las interrelaciones, las causas, los puntos comunes entre las causas. Este conjunto genera grandes cambios en los procesos de las organizaciones y equipos, porque son el equipo y la organización los que toman la decisión de modificar procesos que cambian el sistema. El cambio se hace entonces. más duradero. Algunas personas pueden salir del sistema, otras pueden entrar, el nuevo proceso del sistema permanece en su lugar. Cuando escuchamos, “es la informática la que obliga”, “es el procedimiento el que obliga”, “son las finanzas las que obligan”, “es el mercado”, “es así”. “Es porque hay que tener un  x% de rentabilidad” … es una señal de fracaso. Esto quiere decir que, es el sistema quien ha superado a los hombres y las mujeres que lo componen. El sistema ha perdido el valor añadido del ser humano, que es su creatividad, su toma de riesgo calculada, su valor, su humor, su voluntad, su placer, su libertad. La burocracia se ha hecho más fuerte que los hombres y las mujeres del sistema. Decimos que el sistema administra los hombres y mujeres que lo componen. Mediante acciones concretas y diarias sobre los procesos, acciones que nos gusta llamar micro-competencias, cambios locales y globales permitirán a los hombres y mujeres gestionar el sistema. Entonces, será difícil volver a un sistema que los administre.
  

• Confianza
• Autoridad
• Humanidad

• En primer lugar, asegurarse de que todo el mundo está bien equipado si teletrabaja. Proporcionarle buen material informático y mobiliario si el vendedor lo demanda.
• Establecer un diseño e.marketing para que en la situación de una venta online frente al cliente, éste no vea el interior privado del vendedor, sino el logo de la empresa y una bonita imagen de marketing. Esto crea pertenencia.
• Ofrecerle un acceso de pago Premium LinkedIn y una herramienta de inteligencia comercial como Bypath, que permiten a los vendedores crear la relación de manera diferente, especialmente en la prospección.
• Dejar al vendedor realizar su prospección a su ritmo. La empresa ha dejado de controlar la cantidad y solo se centra en la calidad. La empresa se preocupa más por el vendedor que por sus resultados.
• Cuando el vendedor está en una entrevista por Zoom, en cualquier momento puede hacer venir a su jefe de ventas, o  a su director comercial o a un vendedor veterano de la empresa. Precisamente, a estos vendedores se les llama muy a menudo por la falta de relación.
• Dos veces por semana se organiza una reunión colectiva, ésta solo se centra en las victorias, donde cada uno compartirá su experiencia de cómo ha vendido en una cita o en varias. Todos se van con ideas de mejora.
• Una vez al mes, durante una de estas reuniones, al menos un cliente entra por Zoom para manifestar cómo percibe la empresa y la venta. Este cliente es invitado por un vendedor.  

En una clínica:

En cualquier organización sanitaria, existe un Comité de Gestión Empresarial compuesto por personas del cuerpo médico y administrativo. En la salud pública, son servicios que administran los hospitales por zonas geográficas. Estos servicios también se denominan servicios de dirección de nivel intermedio. Se trata de equipos que tienen la difícil tarea de actuar tanto de manera transversal, para tener una visión del « Todo », como también de manera vertical, porque están vinculados con gobernanza y el cuerpo médico de primer línea. Su principal objetivo es permitir mejorar la calidad de la atención y seguridad del paciente.
Más allá de que un error médico le cueste muy caro a la clínica y afecte al personal sanitario, sobre todo es muy grave para el paciente, y eso, nadie lo quiere. De hecho, para este Comité de Gestión de Empresa, los servicios sanitarios en primera línea son su prioridad. En el lenguaje empresarial, dice que son sus clientes. Para hacer bien su trabajo, este Comité de Gestión Empresarial necesita una gran cantidad de información que será analizada, examinada y después revisada con el servicio sanitario de Primera Línea, con el fin de que todos puedan reajustar, tomar decisiones para mejorar la calidad de la atención, evitar cometer los mismos errores e informar a los demás servicios. Es un servicio fundamental al servicio de los demás, para que los equipos de primera línea puedan funcionar cada día mejor. En definitiva, contribuye indirectamente a servir mejor al paciente, y por tanto, también contribuye a la mejora de los resultados de la clínica.

Se dice que, durante una crisis, surgen los principales fallos de un sistema. Algunas organizaciones sanitarias para las cuales hemos intervenido, recurren a nuestros servicios porque tras el primer confinamiento, estos departamentos de Gestión Empresarial son considerados por los demás servicios como “la Gestapo”, y cada vez tienen más dificultades para conseguir buena información y disponer de ella a tiempo.

Durante nuestras sesiones de coaching, este Comité de Gestión Empresarial se dio cuenta de que a causa del estrés, la presión de la gobernanza pero también del sentimiento de ser menos útil que los servicios sanitarios al frente, estaban más centrados en sus planillas de Excel, que ser un verdadero apoyo para los equipos de primera línea. La burocracia les ha hecho perder su valor principal: la relación con los demás, ser un servicio de apoyo que colabora con los demás. Se han deshumanizado.

Unos meses después, estos servicios colaboran juntos, son percibidos por los demás como un verdadero socio que les acompaña, que actúa para ellos, para el paciente, para la clínica. Mediante sencillas acciones como las que has leído anteriormente, vinculando la confianza, la autoridad y la humanidad, permiten actuar, hacer, progresar, trabajar en inteligencia colectiva y evolucionar en cada momento.

Por supuesto, sistémicamente, estas acciones tienen repercusiones positivas sobre la calidad de la atención y seguridad del paciente, y los resultados de la clínica.

En la vida diaria, cuando a veces oímos que un médico es inhumano, no escucha, es frío... podemos preguntarnos si él mismo no ha sido contaminado por este sistema que crea una forma de deshumanización. Si es así, es el momento de actuar rápido porque los pacientes demandan cada vez más humanidad.

• ¿Qué mundo queremos construir?
• Rehumanizar el mundo.
• Recuperar el gusto por el trabajo mediante el sentido común.
• Reconstruir el colectivo.
• Desde al menos 3 años, pasamos de crisis en crisis. Cuando la crisis es permanente, ya no es una crisis sino un sistema. Dejar que se establezca este sistema, es dejar que se establezca el individualismo, los conflictos, el autoritarismo, la burocracia, el pesimismo constante, los déficits. ¿Qué desea establecer desde ahora para mañana?
• Los momentos difíciles no duran, actuaremos porque estaremos preparados. De repente, la organización está tranquila. Como dijo el General Pierre de Villiers que conoció las grandes batallas modernas. No hay que seguir un sistema, hay que dirigirlo.
  

• La calidad asistencial y seguridad del paciente.
• La diminución del contagio y de la baja por enfermedad física y mental del cuerpo sanitario.
• El aumento del alto rendimiento del hospital o clínica.

• “Ser desde ahora, el mundo que deseo para mañana.”
• Tal como lo he escrito en mi libro publicado en junio de 2017: hemos nacido en este momento de transición entre la era industrial y la era digital, y de nosotros depende superarla con éxito. Hoy en día, pienso que este virus ha venido para acelerar este momento de transición.

En realidad, este artículo se compone de una serie de pequeños artículos. Por tanto, podrá leerlos uno tras otro o empezar por el que le interese, por el medio o el final.

Podrá leer:

• Uno de los significados que veo del confinamiento
• Los efectos sistémicos y el mundo de mañana
• Los efectos sistémicos y mi parte en el mundo empresarial
• Los efectos sistémicos en el mundo de la salud
• Los efectos sistémicos con la proliferación de los Webinars
• Los efectos sistémicos del teletrabajo
• Los efectos sistémicos y los programas de formación

Mientras que otros están en primera línea para cuidarnos, para permitir que tengamos nuestros productos de primera necesidad (agua, energía, etc.), desde mi sofá, delante de mi ordenador, en mi pequeño pueblo tranquilo del sur de Francia, es muy fácil criticar para rehacer el mundo.

Seguro que, por parte de nuestros gobiernos, me hubiera gustado una mejor anticipación a esta crisis sanitaria, una mejor comunicación y gestión de la hidroxicloroquina, y por parte del Dr. Raoult, una mejor gestión del material para nuestros sanitarios y menos ego. Luego, es fácil criticar, clamar contra la conspiración y demás. Por supuesto, yo también lo vivo, a través de mi prisma, de mi marco de referencia, cuando acompaño a una empresa que se encuentra en crisis.

Cuando veo este fenómeno incomprensible de personas que se abalanzan en los supermercados para comprar papel higiénico. Cuando veo a cretinos que han roto coches del personal sanitario para robarles su material. Cuando escucho que ha habido un aumento de la violencia familiar. ¿Qué habría pasado si hubieran dicho: todo el mundo debe portar mascarillas pero no las tenemos? Este dicho que afirma: «en período de guerra, la primera víctima es la verdad» parece ser realidad.

Cuando veo a personas que han pedido de forma anónima a sanitarios, que se muden porque pueden contaminar el inmueble. Cuando veo a personas que han denunciado a la policía que un vecino ha salido 3 veces y no una, en lugar de intentar hablar entre vecinos.     
Estoy conmocionado. Estamos en una guerra sanitaria, y por tanto, todos contra uno, y no los unos contra los otros.  

Cuando después de 3 semanas de confinamiento, hay personas que ignoran las reglas y deciden irse de vacaciones. Dudo que exista una buena solución.

Por tanto, prefiero mirar lo que este confinamiento origina en otros lugares y veo tres palabras:

• Paciencia: sí, el confinamiento nos permite ver nuestra relación con la paciencia. Esperar sin saber, estando simplemente aquí, porque al final no podemos hacer mucho más y solo nos queda hacer lo esencial para nuestra existencia: estar aquí, con uno mismo, con los que amamos.
  
• Altruismo: sí, el confinamiento nos permite darnos cuenta de que cada uno, a su nivel, es importante en la cadena humana. El uno sin el otro, no somos nada. Para vivir, necesito del otro. Ganamos estando juntos, pero aquí, no ganamos contra el otro como le gusta a la era industrial, solo podemos ganar todos juntos, o sino, solo habrá perdedores. Nos confinamos por solidaridad.
• Economía: sí, este confinamiento nos obliga a mirar nuestra economía y ver cómo quiero gastar el futuro. José Miguel Alvarado, coach sistémico y también sacerdote, se ha formado conmigo en Chile y me recordaba la etimología de la palabra economía: el arte de administrar bien una casa. ¿Sería un impulso del destino? En todo caso, no puede hacer daño.

• ¿Qué hará por el sector hospitalario? ¿una poción milagrosa o responder al fin a las demandas del personal sanitario? ¿Mirará la salud como una variable del ajuste económico o como un valor necesario para el hombre?
• ¿Revalorizará realmente el salario del personal sanitario o le dará una bonificación directa?
• ¿Reactivará la atención primaria y detendrá los desiertos médicos? Si simplemente hubiera habido una asistencia sanitaria de proximidad, ¿pensaría que la crisis sanitaria hubiera tenido otra evolución?
• Y mucho más allá de la crisis sanitaria, ¿abordarán los países la cuestión esencial: ¿qué debe ser nacional, europeo, LATAM, mundial? El objetivo no es convertirse en una total autarquía única y encerrada, el reto es llegar a ser autónomo en interdependencia. Me aventuro a citar al filósofo Alexandre Jollien: ser libres, juntos.  ¿De qué productos sanitarios y de otro tipo, deben llegar a ser autónomos todos los países para no depender más de los otros, porque precisamente esta autonomía nos permitirá ser realmente interdependientes?

• ¿Cómo planea repartir sus riquezas?, ¿será diferente de antes? Un cambio aquí puede tener repercusiones sistémicas simples que crearán nuevos sistemas de procesos más centrados en la transparencia, confianza, equidad y solidaridad.
• ¿Qué acciones reales, pragmáticas, medibles, llevará a cabo para el medioambiente? ¿Qué ha comenzado? Dejemos de hablar, dejemos de hacer anuncios de marketing y hagámoslo. El confinamiento ha creado menos polución. En la India, vuelven a ver la parte alta del Himalaya a más de 200 Km. a la redonda. Hacía 30 años que algunas personas no la habían vuelto a ver. Eso es suficiente ¿no?
• Subcontratar en China y en otros lugares, permite que sea barato. Como siempre lo barato cuesta caro, y aquí, nos cuesta muy caro. ¿Qué va a hacer de diferente? ¿Se trasladará a su país o pagará más por sus proveedores? ¿No es ésta también una forma de reequilibrar los mundos y la interdependencia?
• ¿Qué ha aprendido del teletrabajo? ¿Qué conservará? ¿Qué abandonará? El teletrabajo obliga a ser más preciso, conciso, más vulnerable, a confiar más en el otro, más paritario, más en postura de circularidad y no en postura de polaridad.  
• Si actualmente los indicadores de medición se centran en las finanzas, ¿qué pasará mañana? ¿Ha sido iniciada una reflexión para crear nuevos indicadores? Este cambio puede parecer simple, pero tiene una consecuencia de primer orden. De hecho, las empresas que han posicionado el cursor demasiado hacia el valor capital, cada vez que tienen que tomar una decisión y dudan en la elección, la elección que prevalece siempre es la que permite aumentar el valor capital. Añadir otros elementos al valor capital solo crea un cambio de paradigma. Este nuevo indicador está por inventar. El Sr. Antoine Frerot, CEO de Veolia, 171.000 empleados, lo resume muy bien cuando dice : « el siguiente paso será la puesta en marcha de los indicadores de rendimiento, tanto financieros como sociales, e incluso medioambientales para cada uno de los objetivos que deseamos servir a los intereses: los accionistas, los empleados, la conservación del planeta, etc. »

• Las asociaciones como ICF, AECOP, EMCC, ACTO, SF Coach. Todas hacen un trabajo enorme, fantástico.
• Las Escuelas de formación al coaching, todas están acreditadas y/o aprobadas y/o certificadas.
• Los profesores de las Escuelas de formación al coaching, todos están acreditados y/o aprobados y/o certificados por sus escuelas.
• Los coachs, todos ellos acreditados y/o aprobados y/o certificados por su escuela o la asociación.  

• ¿Nuestro oficio tiene buena fama?
• ¿Cómo sería nuestro oficio si tuviese buena fama?
• ¿Cuál es mi parte de responsabilidad?

Claro, no tengo la verdad en todo, desde mis investigaciones, en mi experiencia, ésta mala fama es debido al marco de referencia en el cual uno encarna el coaching.  

El oficio del coaching nació con la llegada de la era digital. Es decir, en los años 1995-1998, encarna lo que es la era digital. Nació para permitir lograr el éxito de este momento de transición entre la era industrial y la era digital.

El coaching no puede actuar desde el marco de referencia de la era industrial con proceso, control, poder, postura alta, certificaciones, modelos, concepto, zona de confort, certidumbre, análisis.

El coaching actúa desde el marco de referencia de la era digital con paridad, otorgando poder, delegación, postura baja sin intención, incertidumbre, complejidad, confianza, responsabilidad, autonomía, acción, sentido, reconocimiento. Esto es postura de ser y estar mientras el otro es postura de haber y tener. Pienso que la fuente del espejismo viene desde esta postura que son opuestas.

En el siguiente video he explorado estas dos posturas a través de las escuelas de formación, de los profesores y del coach. Al final doy ejemplos de clientes.

Si gracias a este webinar, tanto la escuela de formación al coaching, como los profesores, el coach y  futuro coach, se plantean lo que van a hacer distinto para que nuestro mercado sea reconocido y de utilidad pública, entonces habré logrado mi objetivo.

• Mi marco de referencia del coaching sistémico. Porque para mí, el coaching no puede ser en concepto, un modelo. Es más una filosofía, una postura de vida.
• Cómo justamente esta postura de vida, esta filosofía permite de forma global lograr con existo este momento de transición que vivimos entre la era industrial y la era digital.
• Cuales son los beneficios locales para las empresas y como a través de esta postura serán pequeños cambios que permiten grandes efectos en el sistema global.
• Las preguntas de los participantes en el cual explico la diferencia entre cambio y transformación, el Y entre el sentido del valor capital y el sentido del valor humano.
• La descripción del programa completo de formación de la escuela Metasysteme de Alain Cardon que doy en España y en Chile para ser un verdadero agente de cambio.
• Entenderás también el testimonio de Evelyn Muñoz que habla del retorno sobre inversión que ha tenido gracias a la formación.

Cada vez que doy una conferencia, un taller en público, temo decepcionar a las personas porque mucha gente viene a buscar herramientas, métodos, conceptos, técnicas que les permitirán cambiar el mundo, permitir a sus clientes que sean totalmente felices, lograr resultados extraordinarios, tener la ilusión de que después de la conferencia “saldrán con la fórmula”.

No quiero engañar a la gente con este tipo de ilusiones, el coaching depende sobre todo de lo que hará el coach con el coaching. El coaching se centra en soluciones, acciones y resultados. Permite al cliente sea una persona, un equipo, una organización, pensar de forma diferente, actuar de forma diferente. Para el cliente, su sistema, habla de marco de referencia, lo limita para lograr su proyecto.

El coaching sistémico no es tener métodos, herramientas, preceptos, querer secuenciar todo o “parcelizar” en etapas, sería racionalizar excesivamente. Claro, hay un método, pero la profundidad de la acción es completamente irracional. Esta alquimia entre lo racional y lo irracional permite al cliente pensar de manera diferente, actuar de manera diferente, cambiar de marco de referencia para lograr su resultado. El coach sistémico le permitirá abrirse y cambiar de marco de referencia.

Justamente toda la potencia del coaching sistémico reside en esta palabra: permitir. El desafío de la conferencia era de demostrar cómo hace el coach.

Exactamente, como me gusta decir: el coaching es como el Amor, no se explica, se hace.

• El primer movimiento era un coaching individual de 8 minutos. Cada coach sistémico, coacheó una persona de su grupo, y el resto observaba lo que pasaba.
• El segundo movimiento era un coaching sistémico de equipos de 10+10 minutos para acompañar al equipo a destacar un punto que les impactó del coaching que acababan de vivir. Los 10 primeros minutos son para acompañar al equipo hacia el resultado. Los otros 10 minutos para acompañar al equipo en su forma de ser, a través la consciencia sistémica del coach. En definitiva, se trata de pasar de lo racional a lo irracional, para poner de nuevo lo irracional al servicio de lo racional.
• El tercer movimiento fue hablar en plenaria de lo que vivió la gente.
• El cuarto movimiento era tomar un aperitivo y continuar la experiencia.

José Miguel Alvarado Bustamante, Coach Sistémico:
La conciencia sistémica ha permitido traer a la sesión de los 8 minutos algo que sucedió justo antes de comenzar esta. Eso posibilitó al cliente vivir una experiencia novedosa, lúdica. Le sacó de las explicaciones o lo que llamamos de masa. Le permitió hacer pausa, reflexionar y armar su plan creativamente. Y en un tiempo que le pareció productivo, provechoso. Un abrazo.

Francia Carolina, Coach Sistémico:
El ejercicio de realizar una sesión de coaching sistémico de 8 minutos con alguien que veía por primera vez, me regaló muchísimos aprendizajes respecto a este hermoso oficio. El primero de ellos tiene que ver con la humildad y el servicio. Al enfrentarme a una clienta que trae un tema personal que la conmueve y le duele, rápidamente entiendo que no hay nada que yo pueda hacer para resolver su tema y la acompañé, a través de preguntas muy simples, a moverse de lugar y poner el foco en lo que sí puede manejar, diseñando un plan de acción para llegar al lugar en el que quiere estar cuando el dolor desaparezca, con acciones concretas y medibles, entendiendo que más allá de la tristeza puede seguir adelante confiando en sí misma y reconociendo lo que es capaz de lograr.
Otro gran aprendizaje fue lo potente del enfoque sistémico, todo lo que está en el sistema es parte del proceso y que el azar no existe. Fue casi mágico el descubrir que coach y cliente resonaban y cómo la vivencia del coach se ponía al servicio del proceso del cliente.

A través de este proceso de formación en coaching sistémico he tenido la oportunidad de descubrir lo sencillo que resulta ejercerlo. Comencé el proceso con muchos temores y creencias limitantes, sin embargo hoy puedo decir que me siento absolutamente capaz de ejercer el oficio, porque el principal requisito es estar presente y escuchar a través ese gran regalo que es el silencio, ese espacio donde están todas las respuestas esperando ser encontradas.

Maribel Silva, Coach Sistémico:
Pude experimentar en vivo y en directo con personas que no conocía, y reconocer en esa experiencia, lo poderoso que es nuestro oficio de acompañar a nuestros clientes para que puedan encontrar respuestas en ellos mismos. Cuando terminó el Coaching individual se hizo la siguiente pregunta a todo el grupo de 5 personas en el que estaba como Coach, ¿qué fue lo que más les impactó de lo observado?, y todos dijeron: "Nos impactó cómo en 8 minutos puedes acompañar al cliente a encontrar resultados y cómo el cliente pudo reconocer en ella misma, la capacidad de encontrar respuestas y no esperar que el Coach se las entregara" "siempre la llevaste a indagar en ella misma qué tiene que hacer, o cambiar".

Pude vivenciar tanto en el coaching individual como en el de equipo, lo movilizador que es el silencio para entrar en la reflexión y lo potente que son las preguntas del "cuándo lo vas hacer", "a qué te comprometes", "qué vas hacer diferente". Si a nosotros los Coach en formación, aún nos impactan estas preguntas en nuestras prácticas, imaginen lo poderoso que es para personas que no saben de Coaching Sistémico.

El proceso lo sentí muy mágico y me refuerza cómo podemos de verdad, desde nuestra conciencia sistémica ayudar a cambiar el mundo, aun cuando este mundo sea el que tienes más cerca; tu familia, tu equipo de trabajo, tu organización, el equipo de Formación en Coaching Sistémico, etc.

¡Quiero también agradecer todo lo aprendido hasta ahora, todo lo vivenciado con cada uno y como hoy forman parte importante de mi aprendizaje!
¡Muchas gracias a Claude, a Francia, a Olga, a Marisol, a Evelyn, a Irina, a Gaby Valdivia, a Gaby Bernal, a Ivan, a Lorena, a Daniela, a Luciano, a Jose Miguel, a Cristian y a Flory, por ser lo que son y por estar!! Gracias, Gracias, Gracias. Un abrazo Sistémico.

Cristián Saavedra, Coach Sistémico:
Me gustaría compartir una observación que se dio en mi grupo (muy parecido a una de las primeras cosas que nos planteó Claude al inicio de nuestra formación).
Para la segunda actividad de la conferencia, en la que había que decidir en el equipo una cosa que les había llamado la atención del Coaching individual, habían acordado de que plantearía en plenaria lo que movilizaba proyectar al futuro desde el inicio y la presencia del tiempo para poder gestionarlo. El empujador de decisiones,  cuando fue su oportunidad de hablar representando al grupo  dijo algo como: al igual que los demás grupos nos llamó la atención la importancia de tener claro el objetivo (aspecto que efectivamente había salido ya en varias ocasiones en la plenaria general).
A partir de esto, uno de los miembros hace la observación: cómo es de importante el sistema que afecta al acuerdo de lo que se iba a decir. Un abrazo.

Evelyn Muñoz, Coach Sistémico:
En esta formación me ha impactado ver una realidad de las organizaciones y de los equipos; en todas partes se habla de liderazgo, autonomía, responsabilidad, innovación, dejar los procesos, veo confusión a la hora de delegar y querer tener a la vez todo controlado, como dice Claude en todos sus artículos y conferencias. Pues me impacta que todos hablan de eso, sin darse cuenta de que las reuniones son la base de todo. Una buena reunión permitirá excelentes resultados. 

Increíble el aprendizaje de que este espacio de reuniones es una base que permite que todo lo demás ocurra. Para mí los cuatro pilares que nos enseñan en la práctica a acompañar a nuestros clientes son fundamentales: la calidad del tiempo, la calidad de las interrelaciones, la calidad de las decisiones y la mejora continua.

Practicando con mis clientes me he dado cuenta que el método es poca cosa, cualquiera puede hacerlo.

Este coaching sistémico permite implementar no solo un método al cliente, es gracias a la consciencia sistémica que se desarrollan en la formación cambios culturales y lograr resultados potentes para mis clientes. Como solemos decir en coaching sistémico, es un Y entre la parte racional e irracional. Es mágico para mis clientes y lo vi de nuevo en esta conferencia.

La implicancia de Claude como Coach Formador ha sido fundamental, pues nos acompaña de forma grupal e individual a cada instante. En cada encuentro con Claude en espacios de formación y de acompañamiento con mis clientes he visto la potencia de la postura baja sin intención que nos abre un tremendo espacio de atracción de clientes.

• ¿Cuando hablan así el uno del otro, saben las consecuencias de sus acciones?
• Si no son conscientes de las consecuencias de estas discusiones, ¿cómo pueden ser conscientes de que lo que sucede en el Amazonas tendrá consecuencias graves en el planeta?
• No hacer más que discutir a través de los periódicos y de las redes sociales: ¿quién se beneficia del delito tanto del lado del clan francés como del clan brasileño?
• Mediante el enfoque sistémica, la problemática sería vista en su totalidad, es decir, incluyendo Brasil, Bolivia, Perú, Ecuador, Colombia, Venezuela, Guyana, Surinam, Guyana Francesa y en otra medida Chile y Argentina, ¿por qué en Francia prácticamente solo se habla de Brasil?

Para desarrollar el silencio sistémico, la consciencia sistémica, las lecturas sistémicas, la postura baja sin intención, este programa se basa principalmente en la práctica del coaching sistémico individual y del coaching sistémico de equipo y de organización.  Mientras la mayor parte de las prácticas se realiza entre los coachs en los 15 encuentros presenciales y las prácticas internas entre encuentros y  durante las 10 teleconferencias para aprender a vender el coaching.

El 20 de julio de 2019 se realizó esta primera sesión.  Cada alumno invitó a sus clientes actuales y potenciales, y a sus posibles clientes para la Edición 2020.

El tema fue: El coaching sistémico en las organizaciones.

Esta primera conferencia ha sido un gran éxito tanto por el número, éramos 133 personas, como por la calidad de los invitados.

Tengo que agradecer al conjunto de coachs sistémicos edición 2019 – Cristian Saaverdra; Daniela Lobato Salinas; Floryman Pena; Francia Carolina; Gabriela Bernal; Gabriela Valdivia; Ivan Salazar; José Miguel Alvarado; Lorena Retamal; Luciano Flores; Maribel Silva; Marisol Silva; Olga Jaramillo Cabo … y especialmente a Evelyn Muñoz e Irina Terceros por todo su apoyo logístico para el éxito de este evento.

Dar las gracias también a Vaityaree Muñoz y  Batian Millacura por la acogida que han reservado a cada uno de los participantes.

A través de la metodología sistémica me gusta centrarme en los patrones repetitivos y también en el fractal.

La historia nos dirá más tarde,  si vivimos un momento de transición entre la era industrial y la era digital, al igual que el que hemos vivido entre la era agrícola y la era industrial. Este momento de transición ha durado 100 años, entre 1850 y 1950. Culminó con la llegada de los años de oros, y también con la migración del mundo rural a las ciudades,  por el aumento del nacionalismo, del pensamiento único y el hecho de querer convertirnos en robots (véase la película «Los tiempos modernos" de Charly Chaplin), la crisis de 1929, las manifestaciones de 1936 en Francia, y dos guerras mundiales.

¿Es demasiado decir que la crisis de 2008, el aumento del nacionalismo en los países occidentales, la migración climática y/o la huída del terrorismo, el aumento del pensamiento único y el hecho de convertirnos en robots a través de las herramientas digitales, las manifestaciones de los chalecos amarillos en Francia son el reflejo de un modelo que se repite ?

Espero que no porque si para revivir los años de oros hay que pasar por dos grandes guerras, prefiero evitarlos.

Por tanto  éste es uno de mis motivos para ser coach sistémico, pero lo hablaré de nuevo en la conclusión de esta síntesis.

La naturaleza aborrece el vacío, si nace una era es que la otra ha creado un vacío. Como dice la filosofía budista: a fuerza de ir al este, nos encontramos con el oeste.

Durante la conferencia, he anotado en la pizarra las palabras que rigen la era industrial: Resultado, Polaridad, Jerarquía, Poder, Control, Emoción, Proceso, Rigor, Propiedad, Cantidad, Confort, Reuniones, Tiempo, Previsible, Individualismo, NO ERROR, Producción de ideas.

La era digital crea otras palabras: Resultado, Circularidad, Dar Poder, Circularidad, Ágil, Discernimiento, Calidad, Eficiencia en reuniones, No Confort, Inteligencia colectiva, Error es aprendizaje, Innovación y Rendimiento.

Estas palabras son aportadas por la Globalización, el C2C  (negocios de cliente directo a cliente directo - diferente del  B2B o del B2C), el big data, la robotización, la impresión 3D, la 5G…. Por efecto epigenético, poco a  poco, estas novedades que utilizamos todos los días cambian nuestro ADN, nuestro paradigma de la era industrial.

Es por eso que en período de transición, vivimos momentos de turbulencia porque nos encontramos entre dos aguas. ¿Cómo líder debo seguir guardando la información como antes ? o ¿debo entregarla para tener otro poder ? La responsabilización se da y se toma, ¿cómo hacer para que funcione de forma conjunta?

Como bien lo dijo Peter Drucker, en un momento de turbulencia, el peligro más grande es actuar con la lógica de ayer. La era industrial está muy vinculada a sus procesos y controles, de los que le es muy difícil desprenderse. Al contrario como quiere controlar el futuro y conocerlo con antelación, acentúa el control, los procesos y de paso corre el riesgo de inhibir la creatividad,  la innovación y la fuga de talentos. ¿Es normal  que hoy en día, todas las empresas busquen talentos ? ¿Sus talentos no están ya en el interior de su empresa ?

Es por tanto una gran paradoja en este momento  de transición, si pienso el futuro a partir del marco de referencia de la era industrial, coloco ya la era industrial en el futuro, es decir, en el  pasado. El objetivo en una fase de transición no es la definición clara y precisa de la línea de llegada, sino el viaje para llegar a una línea de llegada aún desconocida. Por tanto, el objetivo para el futuro, es definir lo que deseamos ser y poco lo que deseamos tener.

Luego, el papel del coach sistémico no es sobre todo acompañar a su cliente hacia un futuro que el coach piensa que es el bueno, su papel es estar sin intención, olvidar, abandonar sus ideas y permitir a su cliente pensar y actuar de forma diferente.

Su papel también es acompañar a sus clientes a ser desde hoy, lo que quieren ser mañana.

Es lo que los coachs sistémicos de la edición 2019 de Chile han permitido que vivieran los participantes durante 20 minutos con equipos de 15-18 personas.  

El coach sistémico para permitir una evolución del sistema (un cambio) intervendrá sobre las interrelaciones entre las personas. En deportes colectivos, la diferencia no se hace mediante la individualidad, se hace mediante la forma en que los jugadores se pasan la pelota, su forma de interactuar. En la empresa, será por tanto la forma en que las personas interactúan en reunión.

El coach sistémico cuando interviene, intervendrá de lo local a lo global y de lo global a lo local, se dice que su intervención es GloCal. Como la acción  colectiva se realiza durante las reuniones, su eficacia de acción se hace en este momento.  Permitirá al equipo interactuar, pensar y actuar de manera diferente.

Sin duda, debido al éxito del libro de Alain Cardon sobre el coaching sistémico, muchas personas e incluso escuelas, han reducido el coaching sistémico o su coaching sistémico al proceso de roles delegados. Este libro se publicó por primera vez en 2002. Después, de forma constante, Alain y yo hemos perfilado, adaptado, mejorándo para permitir a nuestros clientes, pensar y actuar de manera diferente. Muchas personas o de otro tipos de escuelas aplican este proceso de reuniones delegadas como un concepto y en realidad, lo han hecho muy "era industrial" mientras que es todo lo contrario. Los participantes se han sorprendido de que con menos de 5 minutos de explicaciones, las personas utilizaban los roles delegados.

De hecho, los coachs sistémicos gracias a su consciencia sistémica, su silencio sistémico, las analogías sistémicas, la postura baja sin intención, han permitido en 20 minutos a todos los participantes de cada grupo, aplicar 2 ó 3 acciones concretas para transformar a los clientes en fans.  Felicito a los coachs sistémicos porque el ejercicio no es fácil, viendo que el grupo constituido no es un equipo natural y que nosotros lo habíamos visto solamente el día de antes.

Durante este momento de práctica de coaching sistémico y el momento de restitución de las decisiones de los grupos, en conjunto,  hemos podido ilustrar lo que es un coaching sistémico de organización.

El coaching sistémico de organización consiste en poner en una misma sala a varias personas hasta 100 como mínimo.

Como en el ejemplo de la foto, pueden ser todos los diferentes servicios de una empresa que se encuentran en la misma sala. Para una clínica,  por ejemplo,  pueden ser los médicos, las enfermeras, las auxiliares, los operativos, los administradores... Puede ser toda una PYME o todo el departamento de Innovación de una empresa  o todos los servicios de ventas (comerciales, jefe de ventas, jefes de agencia, director comercial, servicio de marketing, servicios técnico-comerciales…)…

En un coaching de organización, existirá el tema del trabajo como por ejemplo : Cómo transformar nuestros clientes en fans ? Y también en el fondo lo que desea ser la empresa. El coach sistémico se centrará en la parte de resultados y también en los patrones de la organización para permitir a su cliente transformar los frenos en recursos y los recursos en catalizadores.

Por ejemplo aquí, todos los grupos han hablado de escucha del cliente : los coachs sistémicos han podido, a través de analogías sistémicas permitir a los equipos hacer de manera diferente entre ellos, escuchándose de manera diferente.

Por ejemplo aquí : los equipos estaban muy centrados en la analítica y la información, deseando definir lo que es un fan, en lugar de definir lo que permite ganar un fan. Si esta organización hubiera sido una verdadera organización, ¿su modelo habría podido ser desear comprender todo antes de actuar ? ¿Es un freno, un recurso para esta organización ?

Por ejemplo aquí : había una consecuencia numérica increíble (el azar no existe ) salvo un equipo, todos los equipos estaban compuestos por 10 mujeres y 6 ó 7 hombres. El equipo diferente estaba compuesto por 13 mujeres y 2 hombres. En este último caso ; los hombres tenían que manifestarse más que en los otros grupos. Si hubiera sido una verdadera organización : ¿cómo puede esta organización transformar sus clientes mujeres en fans ?

Por ejemplo aquí : había un grupo que estaba constituido prácticamente solo por directivos. Quien se parece, se junta. ¿Cómo puede esta organización ser fan de ella misma?

Para terminar esta parte, también he dado dos ejemplos vividos con mis clientes:

• Uno que está orgulloso de contar con un equilibrio de géneros. Y efectivamente, éste es real, en todos los servicios de la empresa. En cambio, una vez que los roles han sido afectados, solo las mujeres contaban con el rol menos conocido, el de  Co-Coach. Hemos trabajado para que el equilibrio de géneros sea en la forma y en el fondo.
• Durante un coaching sistémico de organización,  la organización tenía dos objetivos : resultados y tener una empresa más responsable, más autónoma. La sala era grande para recibir las 100 personas, tenía un pilar a un lado que habría podido ser un freno y que resultó ser un recurso. De hecho, en el momento de sentarse para que cada equipo trabaje sobre el tema resultante, debido al pilar,  la dirección se dirigió al único lugar en la que podía controlar todo. Durante la intervención de los coachs, la organización también se dio cuenta de que cada uno se sentó para dejarse controlar. Durante tres días, hemos trabajado sobre las responsabilidades, la autonomía jugando con la geografía de lugares. La responsabilidad se da y se toma.

He recordado que para lograr el éxito pensando y actuando de manera diferente, el coach  sistémico tendrá dos ejes de transformación:

• Lo que llamo los 4 pilares fundamentales
  
• Como todo sistema es diferente, estará centrados en los hábitos del sistema (construimos nuestros hábitos y nuestros hábitos nos construyen) y en los detalles del sistema porque Dios o el Diablo se ocultan en los detalles.
  

He querido volver sobre lo que había dicho en el preámbulo a través de la leyenda del colibrí. Mientras que hay fuego en el bosque, todos los animales lo abandonan. El colibrí se dirige a un lago, coge agua en su pico, y va a posar sus gotas de agua para apagar el fuego. El León que lo ve, le pregunta qué hace. Cuando el colibrí se lo cuenta, el león se echa a reír porque no son una gotas las que apagará  el fuego y el colibrí le responde: lo sé, pero yo hago mi parte y si cada uno hiciera su parte, quizás podríamos apagar el fuego. Al igual que el colibrí con toda humildad en este momento de turbulencia, yo hago mi parte.   

Otro momento de conclusión han sido las preguntas/ respuestas :

• Algunas personas se han sorprendido al ver a los coachs sistémicos interrumpir cuando la persona hablaba demasiado. He explicado entonces, que a través de la ley de  Einstein E=MC², interrumpir es crear una celeridad que creará energía, mientras que hablar es como la masa que ralentiza la energía.
  
• Una persona volvió sobre la  consciencia sistémica preguntándome : ¿qué es ? Entonces le expliqué que esta consciencia sistémica se desarrolla en las prácticas, se desarrolla a través de la postura baja sin intención, siendo consciente que el azar no existe y todo lo que pasa a la vez en el sistema y también  en el coach, como el compartir ético, pueden ser recursos al servicio del proyecto del cliente.
  
• Mi visión del futuro: dije a esta persona, "no estoy aquí para pensar cómo será el futuro, porque no conozco el futuro, solo estoy aquí para hacer mi parte como el colibrí, para que mis clientes tengan éxito en sus transformaciones y que tengamos un éxito en este momento de transición. En este caso estoy seguro que el futuro nos gustará a todos" .
  

El cuarto momento de la conclusión fue el momento de intercambio  alrededor de un excelente espumante.

Estoy orgulloso de esta conferencia, de su éxito, de los numerosos comentarios de apoyo que he tenido, orgulloso de los coachs sistémicos formados en 2019.

Te invito a dejar un mensaje en la zona de comentarios, o en privado.

Un Abrazo Sistémico

Claude Arribas

“La empresa debería ser el lugar del trabajo, de la audacia, del riesgo, de la cordialidad y de la innovación. Así es como a ella le gusta presentarse. Pero los empleados la ven de esta forma: no es la regla. Muchas empresas están dominadas por el miedo, los procesos, las reuniones inútiles, los interminables documentos Powerpoint, y los directores incapaces de dirigir. Mientras que la empresa debería ser el principal agente del progreso de las democracias liberales, a veces se ha convertido en una burocracia peor que el estado. ¿Por qué la gerencia se convierte a menudo en tragicomedia? ¿Por qué las empresas se empeñan en crear organizaciones que ahuyentan a los mejores, mientras que su principal objetivo debería ser atraer el talento? ¿Cómo remediar concretamente estos fallos absurdos?

Sabemos que dirigir personas es un arte de enorme complejidad.

Las empresas invocan la felicidad, pero olvidan la cordialidad que nace de la voluntad de participar en un proyecto que tenga sentido. Muy a menudo, ni los directores ni los gerentes son capaces de explicar el proyecto de la empresa. Hay que creer que no existe otra cosa que aumentar los beneficios y satisfacer a los accionistas. En el mejor de los casos, a veces se hace referencia a la necesidad de responder mejor a las expectativas del cliente. El significado permanece opaco, la innovación « inacabada ».

Esta falta de finalización tiene consecuencias concretas. El liderazgo desaparece con el beneficio de la administración y del control. El resultado es una inflación de las reuniones inútiles, de tormentas de ideas ineficientes, presentaciones de PowerPoint sin interés, todo ello organizado por una administración que destruye más valor del que crea. Los empleados pierden de vista el objetivo y el resultado tangible de su trabajo. Los más débiles sufren enfermedades profesionales, los ya tristemente famosos síndromes burn-out (quemado), bore-out (aburrimiento) y brown-out (depresivo en el trabajo). Los gerentes intentan solucionar estos problemas, sin cortar el mal de raíz, sino haciendo apología absurda de la felicidad en el trabajo. Algunos incluso crean puestos de ¡Chief Happiness Officer (« director de la felicidad »)! En el fondo, los empleados se enfrentan a dos mandatos contradictorios:

• las empresas exigen cada vez más trabajo a sus empleados, pero en realidad, la acumulación de procesos y de reuniones les impiden trabajar,
• si bien los empleados necesitan sentido y autonomía, se les empuja a que sean felices en el trabajo.

• La calidad de las decisiones que permiten desarrollar la eficacia, la circularidad, la responsabilidad y el altruismo.
• Su relación frente a la gestión del tiempo entre estas acciones, los proyectos, los retos de los clientes y tecnológicos, los cuales desarrollan los valores del rendimiento, del respeto y de la integridad.
• La calidad de las interrelaciones que permiten desarrollar el compromiso, la flexibilidad y la transparencia.
• El aprendizaje continuo que permite desarrollar la anticipación, la innovación, la comunicación directa y el reconocimiento.

• PRESENCIA: estar presente en el seno del equipo durante los eventos clave y toda la reunión. Están presentes las personas relevantes para el proyecto de la reunión.
• ASIDUIDAD: estar presente y ser puntual de forma regular porque el sentido es claro.
• REACTIVIDAD/ ENERGÍA: participar activamente en todo lo relacionado con el equipo porque el aburrimiento desaparece.
• CONFIDENCIALIDAD: saber lo que se debe mantener como confidencial fuera del equipo.
• CONFRONTACIÓN: saber explicar su conciencia en el seno del equipo porque la organización es responsable, autónoma, sin juicio.

• ¿Cómo serían las empresas con reuniones por fin eficientes?
• ¿Cómo sería el rendimiento de las empresas si le reducen a la mitad el tiempo de reacción entre el momento en que emerge una idea y el momento en el que es utilizada por el cliente? En este caso podría ser que confianza y sentido se desarrollan, cada uno impulsando al alza?
• Si solo estos dos últimos puntos se realizan en la empresa ¿De cuento serían los beneficios sobre la calidad de las relaciones, el ambiente? ¿En este caso la felicidad será de hecho, no?

• La primera jornada: un encuentro con profesionales de la empresa, antiguos alumnos que vendrán a explicarles el mundo empresarial, prepararles para posibles entrevistas de trabajo para un primer empleo, prácticas, motivarles para que vean la importancia de obtener el bachillerato, continuar sus estudios. A mediodía, los alumnos y los dos profesores irán a comer al restaurante, lo que les hará salir de la vida diaria del comedor. También hacen participar a personas conocidas: como un profesor de yoga, teatro, sofrología.
• La segunda jornada: continuidad de la preparación oral, después por la tarde, salida lúdica tipo arborismo, paintball, deportes extremos, boxeo, karting, camping.

• El 70% de los alumnos pasaban del segundo al último curso
• De este 70%, el éxito del Bachillerato Profesional de Ventas era del 73,33%, mientras que la media nacional es del 80-85%.
• De estos 70%  solo el 30% continuaba después del Bachillerato.

• El 90% de los alumnos pasan del segundo al último curso, es decir, un 20% más del alumnado aprueba su segundo curso.
• De este 90%, el éxito en el Bachillerato Profesional de Ventas es del 93,33%, es decir un 20% más, con el 20% más de alumnos en el último curso que en el pasado. La media nacional es del 80-85%.
• De este 93,33%, el 60% continúa después del bachillerato.
• Los alumnos de antiguas promociones están orgullosos de venir a participar en las dos jornadas para explicar a los alumnos y pasar tiempo con ellos.

• Había imaginado que todo dependía especialmente del equipo pedagógico y del director. Sin embargo, el director ha cambiado y el equipo pedagógico ha podido continuar este proyecto. La continuidad se asienta. Además, parece que se desarrolla un efecto mimético para otras secciones.
• La academia de Montpellier me ha llamado para ver cómo podía realizar una intervención de tipo coaching sistémico de organización, para unos sesenta docentes. Estamos en fase de programación de fechas para los próximos meses, les mantendré informados mediante un artículo o continuando éste, si se realiza esta acción.
• Los alumnos quieren que esté presente en su entrega de diplomas del Bachillerato. Es el regalo más bonito que hayan podido hacerme. Incluso yo mismo, me he sorprendido la noche de la entrega de diplomas, yendo a un Pub con ellos.

• El facilitador que se ocupará de la energía del grupo, como somos una veintena, estará de pie y aportará o dirigirá la energía.
• El marcador de tiempo para no pasarnos y terminar a las doce en punto, porque el restaurante nos espera para las 12h30.
• El empujador de decisiones nos ayudará a tomar las decisiones para transformarlas en verdaderas acciones.
• El co-coach dará a cada uno, incluido él mismo, los profesores, a mí y a sus compañeros opciones de mejora.

Traducción de la foto:

-    Conseguir un periodo de prácticas (5)
-    Miedo de los resultados de los alumnos (no hay trabajo personal)
-    Falta de disciplina (3)
-    Demasiado impulsivo (6)
-    Encontrar un trabajo de verano (9)
-    CCF (norma francesa) (7)
-    El futuro (10)
-    La empresa (cómo va funcionar cuando estaremos dentro) (1)
-    ¿en el buen camino? (2)
-    ¿Cómo dedicarse mejor al bachillerato a pesar del tiempo perdido? (13)
-    Relación con las personas cercanas (12)
-    Gestionar su tiempo (10)
-    Dejar de posponer las cosas para el día siguiente (8)
-    Ser una clase más solidaria (10)
-    ¿Cómo lograr mantener el Ramadán durante 1 mes?
-    Confianza en sí mismo (13)

• Ponerse de acuerdo con el resultado que esperan del tema; en realidad posicionarse en la línea de llegada.
• A continuación, analizar los diferentes caminos que pueden explotar.
• Después elaborar opciones.
• Y finalmente, transformar estas opciones o algunas en planes de acción. Explico que un plan de acción es saber quién hace qué, cuándo, cómo, cuánto, a donde y por qué motivo.

De hecho, la escritura de los artículos en español me ha atraído hacia España, he comenzado a realizar conferencias, después vino a buscarme un cliente como Repsol, luego SIG, NN, etc. Posteriormente, empresas francesas instaladas en España como Veolia, Clauger. Y luego otras en Francia como PYMES, ETI.

Para Repsol, gracias al coaching sistémico, he contribuido durante 5 años al cambio cultural de 27000 empleados en el mundo. Para ellos, he coacheado a más de 20 equipos de dirección general, he formado a 44 coachs sistémicos internos, he ido a Madrid, Bilbao, Tarragona… y en América Latina, concretamente a Perú y Bolivia.

También he aprovechado para estudiar el mercado del coaching español, y en 2012, he creado la escuela Metasysteme Coach Academy de Alain Cardon en Madrid. A partir de 2015, me ha sorprendido ver que cada año, al menos un alumno de América Latina viene a formarse a Madrid. También es cierto, que todos han apreciado el artículo que escribí sobre el altruismo en Bolivia.

En 2018, Irina Terceros de Chile, me escribió planteándome muchas preguntas sobre el coaching sistémico y lo que éste permite a las empresas. Le respondí que el azar no existe, porque precisamente acababa de realizar una encuesta a mis clientes franceses y españoles sobre este tema y le entregué la respuesta de los mismos. Éste, es además uno de los objetivos de los diferentes vídeos que descubriréis.

Algunos meses más tarde, Irina volvió a llamarme para decirme que contaba con al menos 9 personas interesadas, y que si en mi página web fijaba fechas para 2019, pensaba que podíamos hacer en Santiago de Chile lo mismo que había realizado en Madrid.

Y aquí estoy este 1º de abril de 2019 en Santiago de Chile, porque Irina encontró 15 personas y el miércoles 3 de abril comienza el programa completo de formación al coaching sistémico de la escuela Metasysteme de Alain Cardon. Esta chica es increíble, cuenta con un dinamismo y una humildad que merecen ser apreciadas. Por tanto, entre abril y agosto estaré de 4 a 5 días al mes en Chile para permitir a chilenos, peruanos y colombianos convertirse en coachs sistémicos internos o externos, o a gerentes tener la posición de manager-coach.

Tan pronto como llegué a Chile, me presentó a personas, jefes de empresas, de RRHH, coachs que me plantean todos la misma pregunta : ¿Qué permite el coaching sistémico a las empresas ? A través de nuestro intercambio, por un lado veo que la problemática de las empresas está globalizada y por otro, cada vez estoy más reafirmado en mi idea de que es hora de permitir a las empresas pensar y actuar de manera diferente, para permitirles estar realmente en el siglo XXI.

Tal como explico en la introducción de mi libro publicado en Junio de 2017 « La transformación de las empresas al servicio del siglo XXI » nos encontramos en esta fase de transición entre la era industrial y la era digital. Vivimos casi el mismo momento, cuando pasamos de la era agrícola a la era industrial.

Los historiadores miden este paso entre la era agrícola y la era industrial en 100 años, de 1850 a 1950. Después, el mundo occidental conoció los llamados « 30 gloriosos » ; sin embargo, para llegar aquí, hemos pasado por tiempos muy duros. Mediante el enfoque sistémico podemos ver patrones que se reproducen.

Estos momentos duros son, por ejemplo, la migración del mundo campesino al industrial. Los obreros agrícolas se convirtieron en obreros industriales, en ocasiones, explotados y manipulados. Charlie Chaplin lo describe muy bien en su película « Tiempos Modernos ». ¿No tenemos ahora una repetición de migrantes afectados por el calentamiento global, las guerras, el terrorismo hacia los países occidentales ? ¿No nos encontramos con una repetición de la historia con herramientas digitales como el Big Data, la IA muy útil al servicio del hombre pero que pueden convertirse en explotación y manipulación, al centrarse en el pensamiento de razonamiento algorítmico (o pensamiento único) sin dejar paso a la intuición y discernimiento ? En ella, Charlie Chaplin también denuncia esta manipulación de querer convertir a las personas en robots. A veces, me pregunto si una simple readaptación de su película no sería suficiente para transmitir el mismo mensaje.  

Esta fase de transición, también es una importante crisis económica en 1929. ¿Es la crisis de 2008 una repetición ? Esta fase de transición también es el aumento del nacionalismo que originó dos guerras mundiales. ¿Actualmente no aumenta el nacionalismo cada día más en los países occidentales?

¡Atención, peligro ! porque como dice el dicho budista : « De tanto ir al este, nos encontraremos con el oeste ».

En conjunto, podemos creer que volvemos a vivir los mismos efectos, y sin embargo, localmente hay causas diferentes, y en este sentido no me baso en el pesimismo ambiental, todo lo contrario, soy muy optimista.

El tiempo se acelera, la era digital no posee la misma noción del tiempo, ha creado la inmediatez y al mismo tiempo, se desarrolla cada vez más la conciencia del presente. También ha creado el individualismo, y a la vez, mediante las redes sociales se inventa otra forma de vínculo y de unión, de relación con todo el mundo, también se desarrolla la conciencia del otro. Ha creado un mundo económico que depende de sí mismo y donde la política tiene poca influencia. El poder ya no se otorga a un político a través del voto, sino al que consume. El consumidor vota todos los días, tiene el poder de ser responsable de él, del resto de personas del planeta.

Finalmente, termino mediante otra causa-efecto, aunque sin duda no objetiva por mi parte…Las nuevas profesiones de asesores, formadores, psicólogos humanistas han llegado al final del momento de transición entre la era agrícola y la era industrial. La profesión de coach y de coach sistémico han aparecido al mismo tiempo que la llegada de internet, es decir, al inicio de la fase de transición entre la era industrial y la era digital. Este oficio ha nacido para acompañar este momento de transición, es por eso que me gusta decir que el coach sistémico es un agente del cambio.

No dudes en dejar comentarios.

Muchas Gracias

Un Abrazo Sistémico

Siempre cuando hago un webinar o conferencia sobre el tema de la venta del coaching, estoy sorprendido del número de coaches que se registran. Se registraron casi 100 personas.

Me sorprende, porque enseñar cómo venderse como coach es, para mí, una obligación para una escuela de formación en coaching.

No enseñar a venderse como coach y que la formación no permita venderse, es como si uno compra un coche, le enseñan el funcionamiento del coche, pero nunca le entregan las llaves.

Para nosotros, no enseñar cómo venderse como coach es desarrollar un sistema no ético.

En la formación del programa completo en coaching sistémico escuela Metasysteme Coach Academy de Alain Cardon hay 10 teleconferencias online de 1h30 durante 10 meses para saber vender a través de una postura baja sin intención.

Preparando la síntesis del webinar, me he dado cuenta de que regularmente me piden hacer conferencias sobre este tema y claro escribo artículos sobre este.

De hecho, para esta síntesis me resulta fácil ofrecer enlaces de los artículos que he escrito a lo largo de estos 10 últimos años:

Durante la formación de coaching sistémico en la Escuela Metasysteme Coach Academy de Alain Cardon, el coach sistémico va a aprender y desaprender. Va a saber manejar su propia conciencia sistémica para saber hacer lecturas sistémicas, y va a desarrollar esta noción de fractal. Y lo más importante, es que va a desarrollar la postura baja sin intención, manejar el silencio a través del silencio sistémico, manejar lo que es el proceso del sistema y como ponerlo al servicio del cliente. Porque todo eso, le hará cambiar de marco de referencia para tomar decisiones y lograr resultados, que para el cliente serán extraordinarios. Sabrá manejar esta noción de conciencia sistémica de lo local a lo global y de lo global a lo local, lo que permitirá a los clientes tomar esta misma conciencia, transformarse a través de un desarrollo y aprendizaje continuo.  

Es por eso por lo que un coach sistémico no explica el sistémico, es sistémico. Y es válido para cualquier sistema, empresas de cualquier tamaño, individuales, familias, etc.

Es también por eso, que me gusta decir que el coaching es como el amor, no se explica, se hace.

En consecuencia, la formación está basada en prácticas, prácticas y prácticas.

La formación se trata de un tiempo presencial conmigo, un tiempo online de prácticas para construir estos nuevos hábitos, para saber hacer un coaching en 8 minutos, para justamente desarrollar en ti esta parte fractal, y otra parte online para saber vender coaching.

El 70% de mi tiempo laboral es hacer coaching, el 10% es escribir y el 20% es formar a otros coaches. Para nosotros, un formador de coaching es ante todo un coach, porque durante todo el proceso de formación coachea, y vale más que esté en contacto con el mundo del coaching

Las horas de formación son acreditadas por la ICF y tendrás 105 horas ACSTH.

Mi objetivo a través de estos 5 movimientos es que si te implicas y aplicas vendas mínimo un módulo de coaching sistémico y/o aumentas tus negocios antes la fin de marzo 2020, así tendrás un retorno sobre inversión muy rápido.  

Regístrate ahora y solicita tu plaza para la Formación en Coaching Sistémico de la Escuela Metasysteme Coach Academy de Alain Cardon.
 

En conclusión, quiero agradecer a los participantes la confianza que me otorgan.

También quiero darle las gracias a Irina Terceros de Chile, quien me ayudó en el desarrollo de este Webinar. Irina representa la escuela Metasysteme Coach Academy de Alain Cardon en Chile y me apoya en el desarrollo de la escuela que empieza el 3 de abril de 2019, en Santiago de Chile.

Agradezco también a Olga Jaramillo de Colombia y Helard Chullo de Perú, quienes también me están ayudando en el desarrollo de la escuela en Chile.

Muchísimas Gracias a tod@s.

Un Abrazo Sistémico.

Claude Arribas

Ante todo quiero agradecer a los participantes la confianza que me otorgáis. Cuando hago un Webinar, me gusta poder intercambiar por vídeo con las personas y contestar en directo a sus preguntas, mejor que hacer una especie de discurso teórico. Agradezco el gran respeto que el grupo ha mostrado, sin hacer ruido ni molestar en el Webinar. Muchísimas Gracias.

También quiero darle las gracias a Irina Terceros de Chile, quien me ayudó en el desarrollo de este Webinar. Irina representa la escuela Metasysteme Coach Academy de Alain Cardon en Chile y me apoya en el desarrollo de la escuela que empieza el 3 de Abril de 2019, en Santiago de Chile.

Agradezco también a Olga Jaramillo de Colombia y Helard Chullo de Perú, quienes también me están ayudando en el desarrollo de la escuela en Chile.

Por último, un saludo a Ezequiel de Casa Coach por todo su apoyo en la parte logística del Webinar.
Gracias a vuestra implicación e involucración, hemos podido hacer de estas 2 horas de Webinar  un gran momento de aprendizaje y de intercambio para todos.
Si quieres escucharla de nuevo, o escucharla por primera vez, pincha en el vídeo y podrás disfrutar de estas 2h de webinar.

Parece ser que con todos estos estudios, con todos estos millones de euros, se ha llegado a un consenso sobre lo que hay que hacer para tener a sus colaboradores motivados. Basta para ello con buscar en Google «¿Cómo motivar a un equipo?». Y, sin embargo, a menudo se nos hace la misma pregunta.

Es verdad, todo el mundo conoce las grandes directrices; en cambio, no es fácil conseguir que el equipo siga motivado. Entonces, ¿y si le diésemos la vuelta a la pregunta?: ¿Cómo lograr no desmotivar?

¿No parece pretencioso querer motivar a otra persona? ¿Y si resultase que el manager tiene solamente el poder de desmotivar?

¿Cómo lograr no desmotivar?

He realizado una encuesta y se lo he preguntado a mis clientes, a aquellos que logran los mejores resultados:

• No dar falsas esperanzas, no querer idealizar la situación para evitar el desencanto (que le príncipe azul se transforme en rana).
• Ser realista y atreverse a afrontar la realidad.
• Que el reconocimiento sea sincero.
• Dar permiso para equivocarse porque siempre sancionar y no permitir un margen de error desarrolla la desmotivación e impide la creatividad, la innovación.
• El exceso de control, de medidas, querer que todo esté hecho como lo ha pensado el manager o de acuerdo al procedimiento desmotiva.
• Instaurar un clima de escucha, hacer preguntas en vez de dar respuestas.
• ¿Tu idea es la mía o es el fruto de un trabajo colectivo que ha permitido que surjan ideas de abajo hacia arriba, que se genere más responsabilidad, disciplina, voluntad y, por supuesto, motivación? En todo caso, lo emergente de abajo hacia arriba no es un factor de desmotivación.
• Ocuparse de los mejores, presentarles las mejores oportunidades y no los peores problemas, en vez de dejarse invadir por los «nunca contentos» o los que no hacen su trabajo (los vagos)
• No dejarse llevar por un exceso de amabilidad y pensar «bueno, se lo diré la próxima vez…». Es lo que denomino en otros artículos «saber conciliar emoción y razón».
• Desde la escucha y la humildad, hacerse al menos las siguientes preguntas: el vago, el chivo expiatorio, el «malo», el «nunca contento» ¿qué le enseñan a mi empresa? Si no estuviesen, ¿qué verdadero problema estaríamos resolviendo?
• Ser riguroso uno mismo y saber que todo el mundo puede sacar la tarjeta roja. El dirigente puede mostrarla a sus equipos y/o a sus empleados pero también funciona en sentido inverso y ellos se la pueden mostrar a él.
• Asegurarse de que todo el mundo ha entendido en qué momento se puede sacar la tarjeta roja. Es decir, definir los límites y hacerlos respetar. Es así como se desarrolla la cultura de la disciplina a todos los niveles.
• Se contrata a una persona más por lo que es que por lo que sabe hacer.
• Reconocer el trabajo individual y el esfuerzo, se alcancen los objetivos o no.
• Se respeta el ritmo de las reuniones para evitar que sean las crisis las que marquen el ritmo de las reuniones.
• Las reuniones están al servicio de la toma de decisiones y su posterior aplicación.
• Nos centramos cada vez en ¿qué deberíamos haber hecho de manera diferente para ser más eficaces?
• La empresa y cada uno de sus colaboradores saben perfectamente en qué es buena la empresa, en qué es la mejor. En efecto, no saber quienes somos, para qué servimos, lo que aportamos a los demás es una auténtica fuente de desmotivación. Haced las siguientes preguntas a vuestros empleados: ¿Para qué sirve nuestra empresa? ¿Qué permite nuestra empresa? y espero que sus respuestas no os sorprendan, incluidas las de vuestros ejecutivos.
• No renunciar, seguir siempre avanzando.

Coincido con mis clientes en que este saber ser al servicio de los resultados, la transformación y el desarrollo no son fuegos artificiales, pero sí la mejor fuente de motivación duradera, o, mejor, de no desmotivación.

No dudes, el 100% de los que han ganado han jugado :

Un coaching Saludo.

Claude Arribas

Copyright Anse 2016

+33 682 69 70 83

Esta organización se encarga de ayudar a niños en riesgo de exclusión social a través del apoyo escolar, dietético e higiénico y también de acompañar a jóvenes deportistas para que se labren un futuro profesional. Esta primera experiencia se celebró con los trabajadores y voluntarios de la fundación.

La jornada fue creada para inspirar la potencia del talento colectivo y el apoyo del equipo favoreciendo la sinergia de los aprendizajes de forma cooperativa.

En este espacio-tiempo el equipo pudo aprender a pensar y actuar de manera diferente, elaborar planes de acción medibles alineados con sus valores, apoyados en sus fortalezas y pasar a la acción.

Nuestra labor como coaches sistémicos fue acompañar al equipo para que estableciera su propio programa de trabajo, aplicando una herramienta basada en reuniones que permite  desarrollar la delegación, la orientación a resultados, la responsabilidad, la participación, la motivación, la toma de decisiones, la comunicación y el seguimiento.

Al finalizar llegaron a un plan de acción compartido a poner en práctica para mejorar su desarrollo personal y profesional y ofrecer un mejor servicio de los niños de la escuela de valores y nuevas opciones laborales.

• Gran compromiso de un equipo involucrado con su propio desarrollo y el de sus muchachos
• Han captado que lo que ocurre dentro de un equipo, ocurre fuera a nivel fractal.
• Como en todo sistema, su gran pasión y las ganas de innovar con los chavales, son las ganas de innovar en ellos mismos.
• Con muy pocos recursos son capaces de generar grandes cambios.
• Coherencia entre los valores y los comportamientos.
• Al igual que en algunas organizaciones y sistemas, los cambios empiezan por una pequeña célula que provoca un salto disruptivo.
• Equipo con gran madurez que busca su autonomía para llegar más lejos y hacer más proyectos.

Estos chicos brillan por su pasión, generosidad y proactividad.  Queremos mandar el mensaje a empresarios que colaboran en este gran proyecto de la Fundación Imbroda, del gran valor capital que son en sí mismos cada uno de ellos, personas muy bien formadas y que saben aportar lo mejor cada día.

Su formación académica más los valores que enseña la competición deportiva, es una experiencia vital mucho más exigente que las tradicionales. Tan solo se necesita, una visión más abierta, y talento para verlo. Es un desafío para las organizaciones saber adelantarse al futuro y atraer tanto el talento como la pasión.

Tras establecer unos acuerdos éticos para poder trabajar con herramientas de coaching y en un espacio de seguridad, el grupo se centró en los resultados específicos a conseguir en el taller y en sus metas en el plazo de un año. Después, poniendo en común sus logros, cada participante pudo reconocer sus propios recursos y el talento que le había permitido llegar al punto donde estaba.

Practicando la escucha profunda en silencio entraron en una forma de relación diferente a la habitual que les permitió definir o validar retos comunes, particulares o complementarios,  hacer uso de la intuición y mejorar la comunicación.

A través de la herramienta del dibujo sistémico que potencia la inteligencia y la creatividad del subconsciente, los jóvenes pudieron  ganar claridad y perspectiva generando alternativas para su trayectoria profesional. La contribución de todos los compañeros enriqueció las perspectivas y espontáneamente surgieron nuevas ideas y proyectos a realizar.

A continuación presenciamos el rápido aprendizaje de un equipo altamente comprometido y creativo. Centrado en sus retos con la Fundación, se reunieron como equipo de trabajo natural que eran, establecieron su propio programa de trabajo, mientras entrenaban un sistema de reuniones eficaces que permitía desarrollar la delegación, la orientación a resultados, la responsabilidad, la participación, la toma de decisiones y el aprendizaje colectivo. En menos de una hora el equipo había tomado decisiones y creado un plan de acción a poner en práctica inmediatamente.

Los participantes tuvieron también la oportunidad de reflexionar sobre su liderazgo, las relaciones entre compañeros, con los líderes y autoevaluarse como equipo.
Cinco horas de taller sirvieron para poner foco en la eficacia, tanto a nivel individual a la hora de perseguir sus objetivos profesionales individuales, como a nivel de equipo, con sus objetivos colectivos. Cuando el equipo se desarrolla, lo hacen también sus participantes y cambian también los sistemas de los que forman parte.

El taller fue co-creado entre todos, coaches y clientes, con las preocupaciones y aspiraciones  reales de los participantes.

Fue interesante ver más tarde cómo ese “sistema” que se había construido por la mañana se integraba con toda naturalidad en un evento con empresas, aportando acción e innovación al conjunto. Una bonita metáfora/sinergia del acercamiento entre personas de equipo que persiguen un futuro profesional en la empresa y personas de empresa que quieren ser más eficientes como equipo.

Un refrán dice “Cuando eres un buen observador todo el mundo es tu maestro”.

Todos fuimos maestros de todos.

Muchas Gracias a la Fundación Javier Imbroba por permitir a tod@s crecer.

Durante 1,5 h experimentaron pinceladas, de cómo hacer, en un área que preocupa a todo coach ¿Cómo Venderse Mejor como coach?  Ya la que, en la Escuela de Coaching Sistémico Metasysteme de Alain Cardon, damos especial importancia y atención.

Es un área vital dentro de la formación que proporciona no solo una metodología para venderse como Coaches, sino un “saber ser”, que ayuda a desarrollar nuestro mercado y clientes de forma fractal y bajo un sistema ético.

En todas sus ediciones de formación el alumno recibe 84 horas de formación en coaching sistémico, acreditadas ACSTH por la ICF, más 7h de mentoring grupal, y 15 horas de acompañamiento telefónico comercial en equipo durante 10 meses. Además las personas que participaron a la teleconferencia, y se inscriban en la 6ª Edición de Formación, tendrán 3 horas de acompañamiento telefónico gratuito enfocado en la eficiencia del uso de las redes sociales.

La 6ª edición comienza el 14 de Abril de 2016 en Madrid.

Agradecemos mucho la confianza y la apertura de cada asistentes al confiarnos sus preocupaciones y sus preguntas. A través de esta síntesis pretendemos también dar respuesta a algunas de ellas.

Muchas Gracias.

Un coaching Saludo.

Para la escuela Metasysteme de Alain Cardon el coaching sistémico vale tanto para un cliente individual, de equipo como de organización. Durante la formación se enseña lo que es verdaderamente un sistema y como el coach forma parte del sistema. El coach sistémico sabe poner al servicio de su cliente las interrelaciones que existen entre las personas para permitir a su cliente lograr resultados extraordinarios.

A partir del primer contacto que ya sea por escrito, por teléfono, o frente a frente el coach y el potencial cliente construyen un sistema. Ya se siembran semillas que florecerán cuando este potencial cliente se convierta en cliente.

Es decir, que si durante este primer contacto y los sucesivos con su potencial cliente, el coach por ejemplo, explica lo que es el coaching, si el coach no maneja el silencio…, si el coach no se atreve a propiciar que el sistema entre en zona de incomodidad para permitir a su potencial cliente cambiar de marco de referencia, pues, el coach empuja a vender. De esta forma, la cosecha de la semillas que el coach está plantando, se llamarán posición alta, ayuda, consejo, consultoría, experto, terapia…No serán flores de la postura del coach sistémico y el potencial cliente no puede entender lo que un coach le va a permitir ganar.

Las flores del coaching son posición baja, humildad, paridad, vulnerabilidad, aspirar al potencial cliente a comprar y no empujar a comprar o a vender. Es decir, construir lo que llamamos un sistema ético.

Desde el marco de referencia del coach sistémico durante la formación el coach aprende a manejar la paradoja de vender sin intención.

Para ANSE España venderse como coach significa enfocarse a Vender Sin-intención, con posición baja y desarrollando un sistema ético. Es un enfoque de “saber ser” antes que de “saber hacer”. Es este saber ser lo que el potencial cliente viene a comprar. Si no, iría a buscar un formador, un consultor, un experto, un terapeuta, un mentor…

Si quieres más información sobre la noción de “sin intención”, te invitamos a leer este artículo de Alain Cardon sobre Escuchar para nada: PINCHA AQUI

En 2005/2006 Claude Arribas tras una investigación para vender en posición baja, desarrolló y experimentó el modelo de los 5 conceptos de venta sin intención.

A partir de 2009, creó en Francia un módulo de dos días de formación para coaches. En 2012, en Francia desarrolló este modelo como Campus Numérico por internet. Cuando empezó a tener clientes (Grandes Empresas, Pymes, Start Up) en España y en latino-américa, se dió cuenta que el mercado era un poco distinto. Para dar más poder y potencia a los coach sistémicos, para permitir al mercado ver la potencia del coach sistémico, decidió añadir al módulo de formación en coaching sistémico individual, de equipo y de organización, este modelo con 15 horas de acompañamiento comercial, durante 10 meses.

Este modelo de venta sin intención se base en los 5 conceptos clave siguientes:

Es tu posicionamiento de marketing. Cada ser humano es un sistema y cada uno atraemos sistemas. Con este concepto, te invitamos a conocerte a ti mismo. Cada sistema que atraes es un reflejo de lo que tú eres. Durante la formación te invitamos a conocerte a tí mismo a través de tus redes. Una preocupación de un amigo es casi seguro que también es nuestra. Conocerlo hace posible que fluya mejor lo que atraemos y fluyamos con potenciales clientes.

Como dice el refrán: “Muéstrame a tus 5 mejores amigos y te diré quién eres”.

Con la noción de lo fractal, que desarrollamos durante la formación, podrás conocerte a ti mismo, conocer tus vulnerabilidades, tus potencialidades, de esta forma construyes un sistema ético que se transforma en potencia para el potencial cliente.

Te invitamos a hacer las siguientes preguntas a tus redes y claro a tus dianas:

1. ¿Qué te he permitido ganar en tu vida gracia a nuestra relación?
2. ¿Cuál es tu preocupación principal?
3. ¿Imaginemos que logras resultados extraordinarios respecto de esta preocupación, ¿Qué resultados consigues?
4. ¿Qué te ha impedido hasta ahora conseguir estos resultados extraordinarios?

Atención: durante la formación pasamos tiempo con la formulación de estas preguntas porque no son preguntas de coach. Recuerdo que es una investigación y de hacerlo solo con tus 5 mejores contactos de las dianas que quieres prospectar. Y también pasamos tiempo aprendiendo a ponerlas al servicio de nuestras redes, dianas, clientes.

Por diana entendemos la persona con quien quieres, con quien te interesa hablar.

Somos coaches, no somos vendedores o teleprospectores. El enfoque no es transformar al coach en un vendedor o en un teleprospector. El enfoque es seguir siendo coaches aunque estemos vendiendo.

Es decir cómo el “ser”, el talento del coach permite aspirar la atención de un sistema (potencial cliente) y crear la relación con su potencial cliente.

Para eso utilizaremos en primer lugar la respuesta 1 del concepto uno para poder decir: mi oficio permite….(hablamos aquí de ser y no de hacer).

En segundo lugar utilizaremos las otras tres respuestas para construir la herramienta de la 3ERRES para vender en posición baja. Cf más adelante explicaciones de estas 3 ERRES.

Durante la formación vemos también en profundidad las 7 formas de prospección inteligente que son:

1. Hacer vuestras propias conferencias
2. Ir a conferencias donde van vuestras “dianas” y coachear a las personas que os atraen/aspiran (es por algo).
3. Prospección inteligente a partir de las informaciones que os proporcionen vuestros clientes, redes sociales.
4. Prospección inteligente llamando a una empresa con un motivo claro, verídico, real. La secretaria os pasará la persona ”Ejemplo: “Quiero hablar con “x” porque ayer lo vi en la conferencia y ..”.
5. Prospección inteligente también mandando un e.mail, a tus redes sociales, y artículos  con vuestras “3 R”.
6. Prospección inteligente a partir de vuestra intuición.
7. Subcontratar a una empresa para que prospecte por vosotros (en este caso debes invertir un tiempo en formarla en cómo vender sin intención…)

Este es el momento en el que estoy “face to face” (o por teléfono) con mi potencial cliente. Es la oportunidad para que vea quién soy y descubra qué puede lograr para él mismo. Es decir, lo voy a coachear. Voy a tener una postura de coach sin intención. En este momento no voy a diferencia si estoy ante un potencial cliente o ante un cliente; es una persona. Lo importante es que para él habrá un antes y un después.

Para coachearlo:

• Lo primero que le preguntaré es de cuánto tiempo dispone, y lo que quiere lograr al finalizar este tiempo juntos.
• Pongo a trabajar mis 3ERRES en mis sistemas.
• En posición baja sin intención
• Y quizás va a vivir un antes y un después: un cambio de marco de referencia.

Durante la conferencia hemos visto también que en este momento puede ser interesante hacerle preguntas como ¿cuál es tu preocupación principal? Y ¿qué quieres lograr respecto a tu preocupación principal con el tiempo previsto?

Es el momento de ser coach, de “ser” sin intención, de poner un sistema ético, de estar atento a tu conciencia sistémica para justamente poder permitir a tu potencial cliente cambiar de marco de referencia y encontrar un plan de acción.

Durante la formación, se aprende a coachear en 8 minutos. Al final de los 5 meses, un coach ha hecho más de 300hs de prácticas y ya sebe manejar un flash/coaching, ya sabe utilizar su conciencia sistémica al servicio de sus cliente (individual y/o equipo y /o organización). Saber coachear en 8 minutos, es también poder atraer a personas (muchas veces los CEO) que tienen poco tiempo y que quieren resultados rápidos. La experiencia también nos demuestra que estas mismas personas saben pararse varias horas o un día para realmente ir más allá de lo que podían pensar. Se desarrollan relaciones, muy profundas.

A través del concepto 3 y del ser del coach, el potencial cliente cuando ha vivido un antes y un después quiere saber cómo funciona, tiene preguntas de procesos.

En la formación de este módulo se  desarrolla un sistema de contrato ágil que puede ser entregado en ese instante al cliente.

Llamamos este contrato, el “Contrato Tipo”. Este contrato explica brevemente lo que permite el coach (recuerda la respuesta a la pregunta 1), ejemplos de objetivos logrados por sus clientes, su método, sus precios, las clausulas legales y las firmas.

En este punto seguimos invitando al coach a mantener su posición baja, sin intención (esto lo desarrollamos durante toda la formación). El contrato tipo sistémico lo permite fácilmente.

El contrato tipo sistémico permite también poner unos acuerdos para poderse relacionar más tarde con el potencial cliente si no ha firmado ese mismo día.

Claro durante la formación vemos ejemplos de contrato tipo sistémico y vemos cómo manejarlo con el potencial cliente.

Cada coach es acompañado comercialmente durante la formación, en su plan de negocio referente a cuantos prospectos necesita para conseguir “x” clientes. Invitamos a ver la coherencia de su visión y de sus planteamientos.

Invitamos también a medir sus acciones para que siga aprendiendo sobre sí mismo e identificar cuáles son sus fortalezas y sus debilidades. “Uno se hace de lo que mide”.

Sistémicamente también decimos que, desarrollando un sistema medible, podemos atraer a sistemas que quieren cosas medibles o que necesitan medir.

Esta pregunta también se la hicieron Claude Arribas y Alain Cardon. La dificultad para buscar clientes estriba en lo difícil que es venderse uno mismo y/o venderse uno mismo como producto. Ambas situaciones, entrañaban sus riesgos, pues aún así, los clientes seguían cancelando procesos o costaba encontrar lo adecuados.

Se preguntaron que “Algo debía haber  _NO ético_ en el sistema que traía estos resultados”.

Durante sus investigaciones Claude Arribas se dio cuenta que el mercado y el comportamiento de los clientes eran dos factores clave. Lo experimentó y lo pulieron juntos.

• quienes conocen el coaching e incluso lo han vivido (mercado pequeño 15%),
• quienes piensan que lo conocen y no lo necesitan y
• quienes no saben de coaching y no saben que lo necesitan.

• El primero es el que llamamos « el potencial cliente quiere ayuda »,
  Actúa de trampa para el coach si toma una posición de “ayuda”. El cliente puede frustrarse en cada sesión porque espera ser ayudado, estamos plantando una semilla de « yo te voy a ayudar », y si después no entro como coach en ayudarle, el cliente puede cancelar o frustrarse.
• El segundo, cuando el cliente es experto y quiere ir más allá pidiendo alguien más experto, a alguien que sepa más que él. Si desde esta postura de saber más que él yo le explico cómo hacer….ya no me estoy poniendo en una buena postura de coach.

El riesgo es que si no desarrollamos la postura de coach, el cliente no verá la diferencia y entonces no adquirirá nuestros servicio.

El coaching no se puede explicar, es como el amor, no se explica se hace.

El cliente necesita el Ser del Coach pero no  el Hacer. Y desde ahí, se construye un sistema ético, me pongo en paridad con el cliente. Cuando  el coach explica pone algo de ayuda en el sistema y, si existe intención de ayudar, está empujando al cliente y si se le empuja no hay paridad.

El modelo de venta de la Escuela se basa en la paridad y en la creación de un sistema ético entre coach y cliente que es llevado a la práctica con las 3ERRES que es la herramienta de venta sin intención del coach.

Con el segundo concepto del modelo: Prospectar y Comunicar el coach dispone de la herramienta de LAS 3ERRES  (Realidad, Resultados y Riesgos) que permite conocer sus dianas, mercados y clientes potenciales para iniciar el plan de acción.

Aquí  el coach analiza  sus propias dianas, a través de sus redes personales y gracias a ellas conoce de forma fractal el tipo de clientes o el tipo de mercado que atrae de forma natural.

El proceso consiste en averiguar:

Realidad –(de nuestra diana) Desde una posición baja, investigamos con 5 amigos/dianas su preocupación principal. Me refiero aquí a la pregunta 2 del concepto 1 posicionarse.
A través de sus investigación, es decir, a través de la respuestas obtenidas de estas 5 personas, encuentra el tema común. Con este tema común el coach ya puede hablar a un potencial cliente con una posición baja:  “puedo suponer que.. imagino que…(y aquí decir ese tema común que ha salido de su investigación con esas 5 personas”.

Resultados – Aquí detectamos con ellos cosas medibles (margen, metas, objetivos, acciones concretas). Me refiero a la pregunta 3 del concepto 1 posicionarse.Y seguimos devolviéndoselo a nuestro potencial cliente: “Y también puedo imaginar que quieres …estos resultados……”

Riesgos – son los frenos, creencias limitantes, resistencias .. que nos indican las resistencias y objeciones de nuestro sistema. Pregunta 4 del concepto 1 Posicionarse. Las vamos a “quitar “ usando la palabra SIN, cuando vayamos a hablar con un potencial cliente. Diciendo algo así como “ puedes conseguir ….. sin invertir mucho tiempo en ello y trabajando con temas reales, de tu día a día.”.

La Escuela de Coaching Sistémico desarrolla la conciencia sistémica de sus alumnos a través de “olas sistémicas” y el concepto de “lo fractal”. La herramientas de las 3ERRES, desarrolla la parte fractal. Igual que un Geólogo a partir de una piedra es capaz de averiguar de qué montaña proviene.

Podemos averiguar nuestras dianas mayores a través de dianas menores y éstas nos dan la clave para acceder a nuestros clientes.

Puedes imaginar que durante la formación pasamos bastante tiempo para que cada coach pueda crear sus 3 ERRES, sepa cómo manejarlas. También gracias a las prácticas de 8 minutos que hace a lo largo de la formación tiene su propio laboratorio de experimentación.

La herramienta de las 3ERRES –en postura de coach- da como resultado la creación del discurso de venta sin intención con el que dirigirnos a los potenciales nuevos clientes, sin invadir su persona. Y aporta luz a cómo plantear los precios.

Un mercado económico se desarrolla si su producto se vende; si no, ese mercado desaparece. O sea, que cuanta más gente vende coaching, más negocio habrá para todos. Podría ser un marco de referencia totalmente distinto pero todos los mercados económicos se desarrollan de esta forma.

Es por eso que para construir un sistema ético y de paridad con los coaches sistémicos enseñamos a cómo venderse como coach. De hecho, abordamos la noción de precios y enseñamos como construir su propio precio. Sabiendo que en general, el mejor precio es aquél con el que uno se encuentra bien para poder hablar de corazón a corazón con su potencial cliente. Ve también la coherencia de sus precios con sus mediciones del concepto 5.

Hemos visto un ejemplo de  discurso compartido en la teleconferencia QUE es: “imagino, supongo… que quieres mejorar tu ….. y obtener un 10% de margen , sin invertir mucho tiempo en ello y trabajando con temas reales, de tu día a día….” 

Cada coach crea sus propios « guiones o discursos » que salen de las dianas que haya detectado y de su sistema. Durante la formación comercial se trabaja y se coachea la relación con el dinero, así como el precio que cada coach determina desarrollando así un sistema ético entre el cliente y el coach.

Puedes imaginar que todas estas informaciones te dan las primeras pautas pero son el 10% de lo que vivirás durante la formación.

Seguro que te surgen muchas más preguntas, que resolverás a través de la formación, así como mediante el acompañamiento comercial de cómo vender tu coaching, durante 10 meses, único en el mercado español.

Naturalmente, el más reciente que nos viene a la mente es Volkswagen. Pero no es el único, pensemos en Enron, Lehman Brother, Goldman Sanchs (respecto de las falsificaciones de las cifras en Grecia), Deutsche Bank, Citygroup, sin olvidar los escándalos de carnes y pescados que han afectado a varias empresas a nivel mundial. Espero no adelantarme demasiado si incluyo todos estos rumores que circulan sobre las vacunas y muchos otros sectores.

Sin embargo, estas grandes empresas han invertido millones de euros en el desarrollo de sus valores, sus procesos internos, su gestión, el control continuo y, a pesar de todo ello, se ven afectadas por los escándalos.

Lo que resulta chocante es que estos escándalos, todos estos fraudes tienen consecuencias graves para nuestra economía, nuestro planeta, nuestra salud.

José Raventós, especialista en Gestión de Calidad, adelante tres  motivos por los cuales estas sociedades se ven superadas por lo que ellas mismas han creado. Estos tres motivos me impactaron particularmente porque, mis clientes, con frecuencia, los debaten, cuestionan, revalidan, justamente cuando están en la fase de transición de cambio cultural orientado a resultados, léase transformación.

Estos tres motivos son:

Esta gestión llevada al extremo, crea un sinfín de objetivos (tiempo, cifras, procesos, peso, medidas, calidad, proyectos, misiones, gastos …) y una situación en la que cada uno luchará por alcanzarlos y conseguir sus primas. A veces, estos objetivos no son acordes con los de  otros departamentos, entidades y  crean en el sistema empresarial una competencia entre servicios, departamentos, equipos, líderes, en lugar de crear una cooperación.

Al cabo del tiempo, la empresa en su ADN aprende a saber manipular las cifras  y,  a fuerza del uso de las mismas, a modificarlas fraudulentamente. ¿Insinúa esto que el fraude pasaría a formar parte de los valores en el sistema empresarial?

En el mundo económico, los accionistas, para contribuir al desarrollo de la empresa, necesitan tener un control de la actividad, justamente para demostrar que dicha actividad está bien gestionada y que la empresa sabe prever. Por ello, se anuncian las previsiones y a continuación, el sistema empresarial se centra en conseguir estas previsiones, cueste lo que cueste y valga lo que valga.

No olvidemos que el mejor método para predecir el futuro es inventarlo. Peter Drucker.

De todo ello se deriva que la empresa se gestiona a partir de cuadros de mando, control, medidas y objetivos. El sistema empresarial enseña a esconderse detrás del sistema de previsiones, a fin de evitar juzgarse a sí mismo. Naturalmente, eso funciona muy bien en tiempos de bonanza y se desintegra en períodos de crisis, dado que deja muy poco espacio a la innovación, a la intuición y a la emergencia de soluciones.  Genera individualismo dado que a cada uno le va a interesar defender su parcela.

Las certificaciones ISO son forzosamente necesarias; no obstante, las auditorías, los procesos de control y de gestión de la no conformidad han creado tales tensiones en las empresas que cada uno, por su parte, intenta no hacer ruido y asimismo, aprende a conseguir pasar su certificación correctamente.  A veces, incluso a saber cómo no decir las cosas, cómo no ser transparente. Efectivamente, José Raventós habla también de fraude.

Asimismo, existe también una interrelación entre los dos aspectos anteriores: cuanta más necesidad de control tiene una dirección, menos presente está en el terreno para ver lo que sucede, más  management por objetivos crea y más aprende el sistema a gestionarse de manera hermética.

Claro está, el desafío no consiste en cuestionarlo todo, yo diría, incluso, que se trata más bien de volver a posicionar el cursor.  Me gusta recoger esta frase de la filosofía budista: A fuerza de ir demasiado al Este, se encuentra el Oeste.

Así pues, ¿dónde encontrar pistas de despegue que nos permitan crear un cambio cultural orientado al resultado?

Desde mi condición de coach sistémico lo que me parece interesante es de destacar el aspecto común entre estos tres puntos. De hecho, estos tres puntos desarrollan polaridad en el sistema empresarial.

Polaridad entre los servicios, a través de los  objetivos, polaridad entre líderes y colaboradores, polaridad empresa- accionistas. Es el desarrollo de silos, de la competencia entre individuos, servicios, departamentos. Olvidamos lo esencial que es el cliente.

Estas polaridades crean un sistema sólido de fronteras cerradas. El sistema crea aislamiento, hasta desarrollar el valor confidencialidad que se vuelve contra la ética de la empresa. La confidencialidad pasa a ser el veneno de la ética. Llegamos a ser capaces de mantener la confidencialidad sobre el fraude, ocultándonos tras cifras, objetivos, controles, normas, procesos, cuadros de mando, directivas de la dirección, accionistas.

Mientras el sistema avanza y sigue su curso, se producen resultados. Por el contrario, en un cambio cultural mundial como el que vivimos  hoy en día, la maquinaria se desajusta rápidamente y todo el mundo pierde sus referencias.

Para recuperar otro tipo de equilibrio, en sistémica hablamos del efecto homeostasis, las empresas de  mayor éxito hoy en día han introducido fluidez en sus sistemas, creando circularidad.

Esta circularidad consiste en un cambio de posición por parte del líder y de sus colaboradores. El líder ya no es el que sabe, el que hace que los demás hagan, sino el que permite la creatividad, la innovación, la consecución de resultados y el respeto de los valores y de la ética. Gana poder otorgando poder y los colaboradores ganan poder, asumiendo poder. El poder se otorga y se asume. Estos sistemas hacen que el aprendizaje sea paradójico: cuanto más poder otorga el líder, más poder tiene él mismo y más poder tienen su equipo y su empresa.

Esta circularidad se centra en el resultado, en el aprendizaje permanente con el objetivo de que el sistema de hoy sea mejor que el de ayer. ¿Qué puedo hacer hoy mejor que ayer?

A través del colectivo en autoaprendizaje el sistema se auto regula mediante sus valores, su ética y la consecución de resultados. La confidencialidad, el enfrentamiento están al servicio del  resultado a corto, medio y largo plazo de la empresa.

Los clientes que confían en ANSE dicen haber logrado resultados, de forma rápida y eficaz creando equipos más productivos gracias al desarrollo de la fluidez y a la puesta en marcha de los tres pilares en los que se basa el  Propósito de ANSE:

• Construimos nuestros hábitos y nuestros hábitos nos construyen.
• Cuanto más poder otorga el líder, más poder tiene él,  su equipo y la empresa.
• Reposicionar el cursor porque de tanto ir al este, se encuentra el oeste.

Si tú también quieres mejorar tus hábitos, ganar en performance,

Si tú también quieres lograr o permitir  lograr resultados distintos, extraordinarios,

Si tú también quieres desarrollar tu talento y el de los tuyos,

Actuando a través de tus casos reales, ganando tiempo, manejando tu propio cursor a tu propio ritmo,

No dudes, 100% de los que han ganado han jugado.

Un cordial saludo.

Claude Arribas

+ 33 682 69 70 83

Copyright 2016

Tanto si participaste como si no, a continuación te ofrecemos un resumen de este taller de 2 horas.

La transformación, el cambio cultural ¿son temas de moda o son verdaderamente una necesidad, cuando vemos cómo va hoy en día la sociedad y las dificultades tanto económicas como humanas?

En este taller podríamos haber explicado lo que entendemos sobre la palabra transformación, y se podría haber abierto un debate semántico. Para nosotros, la transformación es algo que se vive y, cuanto más lo vivimos,  más logramos resultados extraordinarios. 

Es por eso que hemos decidido hacer esta conferencia a modo de talleres, de 30 y 20 minutos, y ofrecer al público una lectura sistémica a través de sus hechos, a través de sus preguntas, a través de su forma de hacer y de ser. 

Éramos 43 personas, nos dividimos en 5 grupos, los coach sistémicos permitieron a los equipos expresarse y tomar conciencia de su forma de ser, de hacer. 

¿La transformación no consiste en construir nuevos hábitos?

Basta ya de hablar y de mentalizar sobre la  transformación.

En el coaching sistémico de la escuela de Alain Cardon permitimos a nuestros clientes dejar tanto análisis, y a través de los procesos sistémicos, ponerse en la línea de llegada: imaginemos que la transformación está hecha,

•  ¿Cómo es la sociedad?
• ¿Qué hace distinto la empresa?
• ¿Qué hace distinto cada uno de nosotros?

 El resumen de lo que los equipos compartió en público:

• La sociedad se ha transformado hacia un mundo donde ya existe una conciencia ecológica.
• Sanidad: preventiva y holística, práctica de hábitos saludables.
• Alimentación: cultivos biológicos y locales.
• Productos de temporada.
• Economía: sostenible, empresas que utilizan recursos libres y naturales.
• Altruista.
• Educación: libre, creativa, igualitaria y humanista.

• Las empresas contribuyen al cumplimiento de la normativa social con políticas de incentivos, y planes que mantienen la conciencia ecológica.
• Se establece una normativa mundial  a cumplir con incentivos y penalizaciones.
• Jornadas reducidas, 
• Igualdad y conciliación para el hombre y la mujer, 
• Teletrabajo, 
• Equipos horizontales, 
• Optar por la satisfacción de los empleados,...

• Se empieza por el sistema educativo para que se vea el reciclaje y el cuidado del medio ambiente como algo parecido a "ponerse el cinturón de seguridad " que ya no se cuestiona, se hace.
• Ser más honesto, responsable y empático. 
• Sociedad basada en valores.

El equipo ya había sido construido: en el primer taller, gracias al proceso sistémico, los participantes crearon muy buenas relaciones en 30 minutos y se situaron en la línea de llegada; ya podíamos retar su propia responsabilidad.

En ese momento, dejamos a los equipos totalmente responsables, solo con los coaches sistémicos permitiendo la creación rápida de  circularidad y energía.

El resumen de los compromisos de los participantes, que en este momento ya eran más como ponentes, es el siguiente: 

• Escuchar de manera más activa y empática.
• Hacer una reflexión al final del día sobre cómo he trabajado mi ego y la tolerancia.
• Tener una lista con las 3 ideas principales, respetar el tiempo y aceptación de lo que hay.
• Reciclar y consumo responsable.
• Respetar a todas las personas por igual.

Imaginemos que el grupo de 43 personas que se ha constituido a través de 5 grupos es una empresa que quiere transformarse para ir a buscar resultados extraordinarios. 

Simplemente, a partir de lo que han dicho los equipos, ponemos en valor su forma de ser, con el fin de que se den cuenta de su propio ADN, de sus hábitos (primer taller) y de lo que pueden mejorar inmediatamente (segundo taller) para, por un lado, ser coherentes con lo que han comentado y, por otra parte, que transformen sus hábitos en nuevos hábitos.

De esta forman viven la transformación y quieren involucrarse en el nuevo sistema que plantean ellos mismos.

Por ejemplo:

• Coherencia con lo que dicen y hacen: El sistema quiere una sociedad, unas empresas y unas personas más responsables, más autónomas. En la transformación el equipo define que quiere ser más altruista, creativo, empático. El objetivo del primer taller no estaba muy claro, los coach no han querido entrar en el contenido, los equipos han perdido tiempo para ver cómo hacer. Un equipo responsable no espera de la jerarquía, se empodera y define él mismo lo que quiere lograr con el tiempo acordado. ¿Cómo un equipo desarrolla su circularidad, su responsabilidad para tomar decisiones sin la aprobación del líder? ¿Cómo un equipo coge el poder que le da la dirección? El poder se da y se coge. 

• La relación del equipo con el tiempo: Los equipos tenían un marcador de tiempo: compartimos con los equipos que parecía que este papel ponía a la vez presión y también a veces el que marcaba el tiempo tenía un papel de liderazgo, como si el tiempo menoscabara la producción de ideas. ¿Cómo un equipo gestiona su tiempo? ¿Quién maneja el tiempo: el equipo o el tiempo? ¿Cómo el tiempo permite el desarrollo de la autonomía? ¿Cómo el tiempo maneja a un equipo? 

• Los hábitos: Perfección vs eficiencia: Es cierto que siempre con más tiempo se toman mejores decisiones pero no tomar decisiones para esperar la mejor a veces es peor que decidir. ¿Cómo un equipo se involucra en la eficiencia y no en el exceso de perfección?

• Los hábitos de producción se integran en las ideas: Parecía que el equipo se enfoque más en la producción de ideas como si le pagaran en función del número de ideas y no de la calidad de la decisión. ¿Cómo hacer que menos sea más? 

• El “quid” de los resultados: ¿Cómo el equipo plantea decisiones con acciones medibles? 

Leyendo este texto, no es fácil transmitir el espíritu de la sala, un espíritu de permitir,  de dejar fluir sin empujar. Claro que se trata de ejemplos; otros ejemplos los hemos comentado durante las reuniones plenarias después de los talleres. Lo que parece interesante es que ya en el segundo taller los equipos habían desarrollado una escucha más activa y hacían reflexiones con temas que ya se podían poner en práctica al salir de la conferencia.

A lo largo de un coaching,  sea de equipos, o, como en este taller-conferencia, de organización, el coach sistémico permite al equipo construir para sí mismo su propio espejo y  cambiar este espejo para construir uno nuevo que le permita ir a buscar resultados extraordinarios.

El papel del coach sistémico consiste sólo en utilizar el proceso del sistema para permitir a sus clientes relevar su forma de actuar, cambiar de marco de referencia para lograr sus metas. Sin entrar en el contenido, sólo el proceso del sistema es la herramienta del coach.

Al final pedimos a los participantes expresar qué les había aportado el taller-conferencia.

Anse España, agradece muchos vuestros comentarios: 

• Un aviso de la necesidad de cambiar mi ADN
• Fluir/Influir
• Más opciones de reciclar
• Reflexión: menos es más
• Mejorar los procesos de mi empresa y contribuir a una mejora continua
• Además de 1 compromiso, muchas ganas de más ¡Gracias!
• Aprendizaje
• Concienciación y energía positiva
• Empiezo a actuar ya
• Atrevimiento diferente ya
• !Acción ya desde cada uno, ya!
• Empecemos
• Pasármelo bien.
• Disfrutar
• Cambiando hábitos
• ¿Cómo con mi decisión acompaño a que los otros equipos de la empresa alcancen sus objetivos más rápido?
• Gran sesión, buen aprendizaje.
• ¡Saludos!
• La transformación está en cada uno de nosotros. Comienza ya!
• Me ha ayudado a pensar sobre lo que hablo para aplicarlo conscientemente
• Gracias

Los clientes que confían en ANSE dicen haber logrado resultados, de forma rápida y eficaz creando equipos más productivos gracias al desarrollo de la fluidez y a la puesta en marcha de los tres pilares en los que se basa el  Propósito de ANSE: 

• Construimos nuestros hábitos y nuestros hábitos nos construyen.
• Cuanto más poder otorga el líder, más poder tiene él,  su equipo y la empresa.
• Reposicionar el cursor porque de tanto ir al este, se encuentra el oeste. 

Si tú también quieres mejorar tus hábitos, ganar en performance,

Si tú también quieres lograr o permitir  lograr resultados distintos, extraordinarios, 

Si tú también quieres desarrollar tu talento y el de los tuyos,

Actuando a través de tus casos reales, ganando tiempo, manejando tu propio cursor a tu propio ritmo,

No dudes, 100% de los que han ganado han jugado.

El equipo de Anse España da su agradecimiento a todos los participantes, a Vanessa Conde, quien nos ayudó durante el taller y a nuestro partner Espacio Ronda,  quien nos ha puesto a disposición su sala.

Claude Arribas

+ 33 682 69 70 83

Copyright 2016

Es una noción sistémica que se refiere a la circulación medible de la energía interactiva en el seno de un sistema fluido. Es como en las carreteras la circularidad positiva en el seno de un sistema de red eficiente invita a una ausencia de atasco, de bloqueos, o de congestiones.

En el seno de un equipo u organización, esta circularidad hace fácil el movimiento, la fluidez, la reactividad, la creatividad, la innovación y la inteligencia colectiva y, además, permite que el equipo se centre en obtener resultados ágiles y más rápidos en lugar de perderse en un exceso de previsiones, de control, de medidas.

Una circularidad “negativa” o no eficiente es sinónimo de  caos. De hecho, es un sistema inmaduro que resalta la ausencia de modos operatorios compartidos, la pérdida del objetivo común y un déficit en los resultados. Este fenómeno de ineficacia colectiva en el seno del sistema se suele medir en una gran cantidad de frustración, ira, pérdida de tiempos en reuniones, decisiones que no se toman o no se llevan a cabo, reuniones informativas o argumentativas en las que la gente se aburre y donde en general hay una grande cantidad de decisiones banales y muy pocas seguidas en el tiempo.

La circularidad positiva consigue que todos los miembros, sin excepción, se hagan cargo de forma compartida de los procesos de poder, los recursos, de la información, la responsabilidad, la energía, la territorialidad, estando totalmente enfocados en la puesta en marcha de decisiones para conseguir resultados.

Por consecuencia, la circularidad positiva es, por excelencia, un indicador de la existencia de transversalidad, de corresponsabilidad, en el seno de una red de alto rendimiento. Cuanto más elevado es ese tipo de circularidad o de fluidez en el seno de un sistema, más permite capitalizar  el valor añadido de sus interacciones.

Es necesario un funcionamiento menos centralizado y más en red que permita más energía y más libertad a las instancias locales. El método más exitoso es el del mosaico en el que todos comparten un espíritu común. Este tipo de organización no es sólo para el sector servicios: es posible crear de modo descentralizado, independientemente del sector, o de la industria.

El primer trabajo de un coach sistémico de equipos o de organizaciones sirve para acompañar el desarrollo de una circularidad positiva. Este trabajo sobre el desarrollo de un proceso de colaboración transversal permite después al equipo o al sistema enfocarse sobre sus objetivos de rendimiento de forma mucho más efectiva y eficaz.

• Construimos nuestros hábitos y nuestros hábitos nos construyen.
• Cuanto más poder otorga el líder, más poder tiene él,  su equipo y la empresa.
• Reposicionar el cursor porque de tanto ir al este, se encuentra el oeste.

Imaginemos una empresa de una plantilla de 20.000 empleados. Si hacemos ganar solo una hora de reunión por semana a cada empleado, la empresa gana 20.000 horas de trabajo por semana. Para ANSE España sería insuficiente ahorrar tan solo una hora de reuniones por empleado cada semana. Este ejemplo es el primero resultado medible de una implementación de la circularidad, fluidez en una empresa.

Si tú también quieres mejorar tus hábitos, ganar en performance,

Si tú también quieres lograr o permitir  lograr resultados distintos, extraordinarios,

Si tú también quieres desarrollar tu talento y el de los tuyos,

Actuando a través de tus casos reales, ganando tiempo, manejando tu propio cursor a tu propio ritmo,

Quedo a tu disposición y te invito a compartir tus comentarios a continuación.

Cordialmente
Claude Arribas
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