Le coaching global

• Quels sont les points communs entre ces différentes terminologies, concepts, philosophies, systèmes ? Des effets de mode ?
• Pourquoi l’agilité a plus d’impact que les autres ?
• En quoi le Coaching Systémique est un allié pour des résultats extraordinaires ?

Régulièrement, depuis 20-30 ans, un nouveau concept -ou philosophie- d’entreprise nait.  

Bien sûr, elles ont toutes leur sens. Elles ont des différences sur l’approche et la manière de les appliquer, toutefois, elles ont surtout une multitude de similitudes.

D’une manière générale, ces entreprises cherchent à améliorer l’efficacité, l’efficience, la flexibilité, la réactivité, à être adaptables aux changements et se concentrent sur l’innovation et l’amélioration continue des services et produits pour apporter les meilleurs bénéfices et la plus grande satisfaction à ses clients.

Pour cela, l’autonomie, le leadership, la décentralisation sont nécessaires ainsi que le travail collaboratif et en équipe.

Par exemple, l’entreprise agile se concentre sur l'utilisation de méthodologies, de procédures, de rôles, avec même toute une terminologie propre aux entreprises agiles (Agile Product Owner, Scrum Master, Agile Team Leader, Coach Agile, Sprint…).  De plus, comme l’entreprise libérée, l’entreprise agile préconise autonomie, responsabilité partagée et leadership décentralisé. C'est pour cela qu'elles se complètent bien et comme le dit Isaac Getz, auteur de « l'entreprise libérée » : "les agilistes sont un formidable support à l'entreprise libérée, car ils sont déjà dans ses principes"

In fine chacun de ces types d’entreprise essaie d’adopter une culture de leadership décentralisé et d'autonomie chez les employés, pour permettre à l'entreprise d'être plus souple et adaptable face aux changements de l'environnement et aussi pour améliorer la motivation. Chaque système le fera à sa manière, en poussant plus ou moins le curseur dans un sens, en poussant d’autres curseurs sur une méthodologie ou une autre, vers plus ou moins de technologie, sur une forme plus ou moins forte de décisions démocratiques et consensuelles.

La combinaison de ces différentes approches pourrait aider une entreprise à améliorer son efficacité et son efficience dont l’enjeu est d’apporter la meilleure satisfaction, bénéfice et valeur ajouté au client, tout en favorisant un environnement de confiance, de collaboration, de travail équitable et d'autonomie chez les employés. La combinaison peut offrir un mélange unique de structure et de flexibilité, de s'adapter rapidement aux changements et de prendre des décisions qui se mettent réellement en application.

La combinaison d’une ou de plusieurs de ces approches peut être à la fois bénéfique et contre-productive, selon la façon dont elle est mise en œuvre et adaptée aux besoins et aux défis spécifiques de l'entreprise. En outre, combiner ces approches peut créer des difficultés à garantir la continuité et la cohérence dans la prise de décision, car les processus et les pratiques peuvent varier entre les domaines de l'entreprise.

Cependant, il est important de garder à l'esprit que chaque entreprise est unique et peut avoir des besoins et des défis spécifiques : il est donc important d'évaluer quelle approche convient le mieux à chaque entreprise et de l'adapter en conséquence.

La combinaison de ces approches pourrait nécessiter un certain degré d'expérimentation et d'ajustement pour trouver la meilleure façon de les mettre en œuvre dans une entreprise spécifique.

Il peut être, aussi, intéressant de se pencher sur les raisons successives de création de ces nouveaux systèmes.

Depuis plus de 20 ans, nous vivons cette phase de transition entre l’ère industrielle et l’ère digitale. L’une à l’extrême voulant tout contrôler, mesurer, transformer tout en processus, recherchant à tout prix la rentabilité et l’autre nous rend dépendant totalement de la technologie avec une automatisation et robotisation à outrance. L’extrême des deux mènent à la même chose : le chaos, l’Homme ne devient qu’un exécutant, les impacts sur la vie sociale, sociétale, l’environnement sont néfastes, la vie ne devient que routine et fade, sans saveur, sans vie.

Là aussi la combinaison des deux ères peut être bénéfique pour l’entreprise et les Hommes qui la composent. Ce n’est plus l’une ou l’autre mais bien l’une ET l’autre qui peuvent emmener à un nouveau système de société, sociétal, environnemental qu’il nous reste à inventer. Nous sentons bien chaque jour que nous arrivons au bout du système actuel.

Et pourtant ça ne se fait pas et le système actuel continue à inventer des petits nouveaux bouts. Peut-être parce que l’inconnu nous incommode, parce que ce qui reste à créer est grand, parce qu’aussi le système est pris dans un engrenage de paradoxes.

Par exemple, l’agilité semble en ce moment le mieux tirer son épingle du jeu. En effet, elle s’appuie sur la force de l’ère industrielle au travers de méthodes agiles et process agiles donc comme avant, au travers de procédures chères à l’ère industrielle : Peut-on créer demain avec des théories, principes, valeurs issues du passé ? Le "vieux" système, l’ère industrielle, n’a-t-il pas rendu l'agilité "rigide", dogmatique, avec notamment des procédures ? L'agilité est avant tout un ensemble de principes, de rituels, de rôles.

Pour créer un nouveau demain, sommes-nous obligés de faire un grand saut, tout chambouler ?

Sur le même principe, ces changements culturels s’appuient sur du travail en équipe, collaboratif ce qui vient rajouter de la réunion à la réunion. Le système de réunions a-t-il été repensé ou continue-t-il à s’appuyer sur un vieux système déjà désuet ?

Dernièrement, pour une entreprise qui veut passer à autre chose, nous lui avons demandé qu’à l’occasion de chaque réunion interne, face-à-face ou en équipe, chaque salarié évalue le temps passé : vert si la réunion lui a été utile, rouge si non. Le résultat est sidérant. Pour cette société de service un salarié réalise en moyenne 10 réunions d’équipe par semaine et 10 réunions en face à face pour un temps moyen par réunion de 45 minutes. La moyenne est donc de 15h par semaine, soit 700h par an soit 26 600€ par an pour son coût moyen horaire de 38€/heure soit un coût annuel de la réunion de 1.330.000€ pour 50 salariés et surtout 56% de rouge. Amusez-vous à le faire avec votre entreprise, vous aurez des surprises.

L’enjeu n’est pas de faire table rase du passé, n’est pas de tout chambouler et réécrire à partir d’une page blanche, l’enjeu est de trouver le juste équilibre. Paradoxalement, l’équilibre n’est pas lié à une difficulté, l’équilibre c’est du courage, c’est du discernement, c’est prendre des décisions, s’est se tromper, c’est élever son taux de résilience, c’est du niveau de l’attitude, du savoir être. Ce ne peut pas être un process, une méthode, un outil connecté, c’est NOUS, c’est MOI, c’est EUX.

Le mot « Attitude » n’a pas été choisi par hasard. Nous le voulons également provocateur. En effet, le vieux système a transformé ce mot en un catalogue de la bonne attitude qu'il est nécessaire d'avoir pour être agile, libéré, sociocratique, ou holocratique. Nous pourrions résumer ce catalogue ainsi : il faut être professionnel, positif, collaboratif, honnête, proactif, flexible, etc.

L'injonction « il faut » est déjà un contre-sens avec le mot attitude. Une attitude ne se décrète pas, elle se vit. C'est pour cela qu'en approche systémique, nous utilisons le véritable sens du mot attitude : le savoir-être. D'ailleurs, si l'approche systémique ne se concentre pas sur le savoir-être, le système, ici le vieux système, sera plus fort et transformera l'approche systémique en procédures, concepts, méthodes, mais au fond rien ne changera, le système continuera d'être rigide et peu flexible et autonome.

Un système est plus fort que les êtres humains qui le composent quand il réussit à les emmener vers la facilité : le concept, la méthode, la procédure, la routine. Alors, ce système ne change pas, l'agilité devient rigide, le contrôle persiste au lieu de la délégation, l'entreprise libérée devient un nouvel enfermement, l'autonomie ne se vit pas, tout n'est que concept et théorie.

Cependant, la conscience systémique du savoir-être sera toujours plus forte que le système en lui-même, quand elle permet de ne pas le suivre mais de le guider vers sa transformation, sa mutation. Elle permet ce chemin où l’on est soumis au système, à celui d’être maître du système lui-même. Alors, cette conscience systémique participe activement à la réussite de toute transformation, toute mutation. La conscience systémique du savoir-être est puissante et sans limite.

La conscience systémique du savoir être est la façon dont une personne se comporte avec son environnement, dont les membres d’une équipe se passent le ballon entre eux, dont cette équipe passe le ballon à l’organisation et comment l’organisation renvoie le ballon au reste.

• Le terrain de jeu c’est à dire le système de réunion. Il va permettre que ce système s’appuie sur un nouveau terrain de jeu stable, où la balle circule facilement, plutôt que de s’appuyer sur un terrain de jeu qui ressemble à un champ de patates (nous n’avons rien contre les patates).
• L’attitude de la personne, de l’équipe, de l’organisation sur sa façon d’être avec son environnement.

Ces deux axes se réalisent au travers de différents types d'actions systémiques qui peuvent être réalisées séparément sur plusieurs mois voire années ou simultanément. Ces actions systémiques sont : la réunion déléguée, l'autodiagnostic systémique, la réalisation de soi du collectif par le biais d'une action systémique breakthrough centrée sur les objectifs. À chaque instant, le collectif vit des moments de Deep-Coaching Systémique centrés sur sa qualité d'être. Ces actions s'appuient sur un savoir-être et non un concept, ce qui évite au naturel de revenir, et permet de construire une nouvelle conscience systémique, de penser autrement et d'agir autrement. C'est tout l'art du coach systémique.

Il va permettre au système de changer la façon de se passer le ballon ce qui engendrera d’autres effets systémiques, donc de meilleures pensées, une meilleure dynamique, de meilleurs sentiments, de nouveaux comportements, donc de biens meilleurs résultats.

En équipe, par exemple, le coaching systémique se concentre sur la façon dont les dynamiques de l'équipe et les relations entre les membres de l'équipe affectent la performance de l'équipe. Le coach systémique travaille avec l'équipe pour lui permettre de développer une plus grande conscience de ses propres dynamiques et d’améliorer la communication et la collaboration entre les membres de l'équipe. De plus, le coach systémique permet à l'équipe de comprendre comment son environnement et l'organisation dans son ensemble affectent l'équipe et lui permet de développer des stratégies pour gérer ces influences afin que son client atteigne ses objectifs et résultats.

Par exemple, sur l’autonomie, la responsabilisation qui sont les points clefs de ces différents concepts de changement culturel, le coach systémique va permettre au système managérial de lâcher le contrôle, de faire plus confiance, de responsabiliser et il va aussi permettre aux membres de l’équipe de prendre sa part car la responsabilisation, l’autonomie se donnent et se prennent.

Une procédure peut se décréter mais l’attitude ne se décrète pas, elle se vit, elle se fait au quotidien. L’attitude est centrée sur la collaboration, la communication, l'adaptabilité, la responsabilisation, l’autonomie, le leadership, la flexibilité, et, les résultats.

Le Coaching Systémique se centrera sur la nouvelle attitude à adopter pour l’atteinte des objectifs et résultats souhaités par l’entreprise.

Donc pour la réussite du nouveau projet de changement culturel que veut adopter l’entreprise, il devient alors important de travailler aussi sur son attitude. Le coaching systémique pourra démarrer en amont du projet, très souvent c’est suffisant, et/ou en simultanée et alliance avec le projet de changement culturel, ce qui fait gagner du temps et de meilleurs résultats. Il intervient à des endroits et moments opportuns et stratégiques.

Nous souhaitons remercier l’ensemble des personnes qui nous ont envoyées des commentaires et des remarques pertinentes sur cet article et notamment Jean-Yves Reynaud (Coach systémique et ayant une grande connaissance du concept agile), ce qui nous a permis d’écrire la V2 de cet article.

Evelyn Muñoz et Claude Arribas

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