http://www.anse.fr/francais/blog-actualites/ Mon, 14 May 2012 15:52:32 +0100 http://www.anse.fr/francais/blog-actualites/1201/les-grandes-causes-de-defaillance-de-la-pme/ Sun, 4 Mar 2012 00:00:00 +0100 voir les grandes causes de défaillance de la PME et je me permets quelques pistes pour les transformer en source de performance.

Mardi 7 février dernier, Claude CAZES (Président d’AUDECIA et Président des Commissaires aux comptes), Christophe GODDYN  (associé du cabinet d’expertise comptable CAZES-GODDYN) ont réalisé une conférence pour présenter leur dernier livre « Gestion de la PME, Guide pratique du chef d’entreprise et de son conseil » aux éditions Francis LEFEBVRE livre référence qui en est à sa dixième édition. J’en profite pour les remercier à nouveau de m’avoir invité.Pour plus de simplicité, lors de la conférence, Christophe GODDYN a présenté ce schéma qui résume bien ces grandes causes :Nous pouvons constater que les 2/3 sont des causes prévisibles, le 1/3 manquant étant accidentelles. Je m’attarderai dans cet article sur les 2/3 des causes prévisibles.

Ma question est donc très simple : si vous êtes dirigeant d’entreprise « Que faites-vous pour transformer ces points de défaillance en source et ressource de performance ? ».Par exemple sur les phases sensibles, nous pouvons constater que ce sont des entreprises qui vivent une mutation, une transition. En effet, une société de deux ans vit une phase de transition comme celle qui est en phase de transmission ou de développement. Si vous êtes dans l’une de ces phases, le livre vous conseille d’une part d’anticiper ces phases et d’autre part de redoubler de vigilance quant aux erreurs de gestions et sur la finance.

Cependant en tant que dirigeant d’entreprise, n’est-ce pas le moment pour vous de se poser ces questions :

• Si vous deviez recréer l’entreprise aujourd’hui : que feriez-vous de différents que vous allez mettre en place dès demain et qui va booster votre entreprise ?
• Qu’allez-vous oser pour ne plus avoir de regret ?
• Quelle nouvelle vision souhaitez-vous donner à votre projet d’entreprise ?
• Quelle mission de dirigeant, tenant compte de votre équilibre de vie, souhaitez-vous vous donner ? Comment allez-vous vous y prendre ?
• Sur une échelle de 1 à 10, à combien situez-vous votre plaisir ?

• Et si tout le personnel de l’entreprise portait autant que vous (dirigeant et/ou DAF et/ou comité de direction) ce fardeau appelé Trésorerie ? La trésorerie ne se porterait-elle pas mieux ?
• Combien de temps le système entreprise prend-il pour expliquer cette Lapalissade de l’entreprise sur la gestion de trésorerie ? J’ai un client, dirigeant d’une PME, qui a expliqué à tout son personnel avec des mots simples l’intérêt d’une bonne gestion de trésorerie, il me dit avoir gagné 30 jours d’encours très rapidement.
• On ne devient que ce que l’on mesure : si votre trésorerie est défaillante, combien de fois la mesurez-vous par jour, semaine, mois, année ? Quelles décisions d’ajustement prenez-vous qui impliquent l’ensemble de l’entreprise ?
• Par ces temps de crises financières : Prenez-vous suffisamment le temps pour rassurer, voire négocier et expliquer votre projet à vos banquiers ?

Nous pourrions regrouper ces différents thèmes en trois items :

• Le marché : je pense que si aujourd’hui nous inventions le téléphone, il y a de forte chance que le téléphone filaire ne soit pas inventé et que même le téléphone ressemble à autre chose, un peu comme si le passé était un frein. Si vous deviez ré-inventer votre marché que feriez-vous et qu’allez-vous mettre en œuvre ? Pour être au minimum deux fois plus performant, combien de temps le système entreprise devrait-il consacrer en plus à l’étude de son marché, à son évolution, sa demande, son besoin, son anticipation, son innovation? Qu’allez-vous modifier dès demain pour votre entreprise, vos machines, vos hommes ?

• La gestion avec un grand G : le cabinet CAZES-GODDYN saura vous conseiller pour mettre en place le bon système d’informations pour avoir le tableau de bord simple et efficace. Quel va être l’indicateur clef de performance que vous allez choisir et qui va mesurer à la fois ce qui vous différencie de vos concurrents et qui va impliquer le système entreprise ? Pour plus d’informations, lisez l’article sur le blog à ce sujet: cliquez sur KPI dans le nuage de tag (en haut à gauche).

• La mésentente entre dirigeants : eh oui ! Elle fait parfois partie de la vie de l’entreprise : STOP ou ENCORE. C’est dommage de faire appel à un coach pour aider ce muscle tendu du corps de l’entreprise, c’est plus performant pour l’entreprise que le coach intervienne en phase de musculation que d’ostéopathie ou de stretching ou de rééducation. Comment les dirigeants peuvent être transparents, sincères entre eux pour être une source de performance de l’entreprise ? Combien fait gagner de points de rentabilité une bonne entente des dirigeants ?
  

La conclusion de la conférence a eu lieu sur une note d’optimisme liée à la crise. En effet, d’après les interventions du public et Claude CAZES, la crise actuelle est différente de celle de 2008 car elle est une crise financière qui touche plus l’état, les grands groupes et peu la PME. Toutefois, celle-ci sera indirectement touchée à cause de la baisse du pouvoir d’achat des consommateurs et des défaillances des entreprises. Claude CAZES a mis l’accent sur deux points essentiels de vigilance pour 2012 :

• Suivre de très près LA TRESORERIE car le moindre écart va coûter très cher
• Accentuer le secteur VENTE pour être présent sur toutes les parts de marchés.

Ces deux derniers points font forcément écho à mon activité qui est de permettre le développement de la performance de mes clients entreprises. En effet, quand je rencontre mes clients performants (pour plus d’informations je vous encourage à lire l’article sur les 4 points communs des entreprises performantes), je constate qu’ils sont « AGILES » face à la crise. Ici l’agilité réside dans la conquête de nouveaux marchés, dans la prise de risque, dans l’innovation à la fois dans le produit, le marché et aussi dans la culture du management centré réactivité. Dans d’autres articles, j’appelle aussi cette notion « le savoir-être créateur de performance ».

Alors, quelles actions mettez-vous en œuvre pour permettre à votre système entreprise d’être réellement « AGILE » ?
Vous avez des questions, des suggestions, des remarques,
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Cliquez simplement sur ce bouton bleu]]> http://www.anse.fr/francais/blog-actualites/1202/les-indicateurs-de-performance -un-element-clef-pour-l’entreprise/ Sun, 4 Mar 2012 00:00:00 +0100 L’enjeu n’est-il pas pour l’entreprise de trouver le ou les indicateurs qui vont booster la performance de votre entreprise ?

Dans cet article, je vous propose quelques pistes pour construire votre KPI (Key Performance Indicators ou Indicateurs Clef de Performance) et trois exemples concrets de trois clients de taille complètement différentes.

• Quel est votre tableau de bord ? Est-il clair ? Simple ? Connu de tous ? Défini-t-il une feuille de route pour le mois (semaine) suivant(e) ou se transforme-t-il en une espèce de dictature des chiffres ?
• Quel est le projet de l’entreprise ? Comment vous situez-vous sur votre marché ? Qu’est-ce qui fait qu’un client vous choisit plutôt vous qu’un concurrent ? Qu’est-ce que votre entreprise permet ?
• Quel est l’objectif de la stratégie actuelle et future ? L’atteindre va permettre quoi à l’entreprise et aux collaborateurs ? Comment peut-on quantifier cet objectif ?
• Trop d’informations tue l’information, l’enjeu est de choisir le KPI qui aide à la prise de décisions.
• Quel serait le bon KPI qui permette de savoir à quel niveau il doit se situer, de prendre des décisions correctives rapidement sans forcément attendre l’aval de la direction et qui soit en totale corrélation avec l’objectif de l’entreprise ?
• Comment peut-il être un catalyseur du projet de l’entreprise ? Quel seuil et quelle alerte peuvent sécuriser le système entreprise ?
• Si l’objectif avait été le double ou 10 fois plus : quel KPI choisiriez-vous ?

• Est-il simple ? Clair ? Facile à obtenir ? Est-il sous forme de ratio et non de donnée brute pour permettre la comparaison sur une période de temps ? Montre-t-il l’évolution dans le temps ?
• Les indicateurs de performance orientent nos décisions, quelles conséquences imprévues peut-il créer ?
• Permet-il à l’entreprise de passer ses périodes de transition et d’avoir un temps d’avance sur son marché ?
• Peut-il être lu et compris par tous et donc permet-il la prise de décisions ? Quelles actions concrètes vous permet-il ou vous a-t-il permis à chaque fréquence de mesure ? Autrement dit, permet-il la remise en question ?
• Si nécessaire, les managers peuvent-il le transformer en sous-ensemble qui permet encore plus la prise de décision de façon émergente du bas vers le haut?
• Est-il connu de tous ? Qui l’a choisi ? A-t-il été partagé, expliqué ? Permet-il la créativité, l’innovation ? Comment le meedle management l’utilise, le renforce ? Comment permet-il la circularité, la transversalité, le décloisonnement ?
• In fine est-il un boosteur pour l’entreprise ?

Lors de l’étude que j’ai réalisée sur 3 ans et sur plus d’une centaine de PME sur les points communs des entreprises performantes, j’ai pu constater qu’en plus des éléments classiques que l’on retrouve dans un tableau de bord, l’entreprise performante avait un (maximum trois) KPI (Indicateur Clef de Performance) et qu’ils faisaient corps avec la gestion. Exemple : un ratio du genre : Rentabilité / une variante.Pour illustrer l’importance des indicateurs clefs de performance, voici 3 exemples qui montrent comment ils contribuent au développement de la performance de l’entreprise. Bien sûr, ils ne font pas tout et en toute humilité ce ne sont pas mes 3 ou 5 jours d’intervention qui ont fait le reste, ce sont surtout les équipes, je ne suis qu’un permetteur, un catalyseur de performance.  Vous comprendrez facilement que je ne peux pas, déontologiquement, citer mes clients car effectivement le KPI est quelque part un secret d’entreprise :Le dirigeant d’une PME me dit « je ne prends plus de plaisir, je m’ennuie dans les réunions, elles prennent un caractère mondain, finissent toujours très tard. Je suppose que tout le monde s’ennuie car parfois on trouve un prétexte pour ne pas les faire. De plus, trop de choses reposent sur moi et là, vu la conjoncture je dois redynamiser mes équipes. » Le système entreprise était satisfait de ses KPI, toutefois, 80% du temps de la réunion était consacré à la lecture des chiffres, 10% à son analyse et 10% aux décisions prises par le dirigeant. La PME a changé ses rythmes de réunions (une fois par mois pas plus de 2h), chacun reçoit les KPI 3 jours avant comprenant l’objectif de départ, le réalisé, l’écart et l’écart sur le glissé de l’année. Aujourd’hui, 80% du temps de la réunion est consacré à la prise de décisions collectives autour de trois questions essentielles : Où en sommes-nous des décisions prises la dernière fois ? Qu’est-ce qui a marché et que nous conservons ? Qu’est-ce que nous devons faire de différent pour être meilleur ? Cette entreprise a retrouvé la foi en elle, en son projet et une belle croissance.Une PME de fabrication et de négoce pour gagner de nouvelles parts de marché dans un secteur très concurrentiel doit gagner en réactivité et efficacité. Elle me demande de l’accompagner, j’interviens l’équivalent de 4 jours en 6 mois. Lors d’un travail collectif, la PME décide d’un nouvel indicateur de performance : rentabilité / zone de stockage. Ils ont conservé leur ratio de base: rentabilité / pièce usinée. Au bout de plusieurs mois, en faisant le lien entre ces deux ratios, ils ont pris la grande décision: arrêter une famille de produit. L’entreprise a retrouvé en 2011 un taux de rentabilité à deux chiffres (chose qu’elle n’avait plus depuis bien longtemps) pour un CA équivalent à celui de 2010.Une entreprise que j’accompagne depuis plusieurs années a vécu plusieurs phases de transition puisque je l’ai vu quintupler son CA en 6 ans. Je suis intervenu plusieurs fois (1 à 3 jours par an), j’ai donc eu l’occasion de voir comment à chacune de ses phases leur KPI a évolué. En effet, au début pour bien mesurer les meilleurs secteurs géographiques, meilleurs réseaux de vente et les coûts d’éloignement du siège, l’entreprise était centré sur : la rentabilité / régions. Ensuite dans leurs évolutions, ils ont commencé à rajouter des agences, une franchise, avoir dans certains cas leur réseau de logistique, ce qui leur a permis de gagner des clients nationaux avec des contrats cadre, à ce moment-là ils ont centré l’entreprise sur :  la rentabilité / clients. Aujourd’hui, pour fidéliser leur marché très concurrentiel, innover en apportant de nouveaux services, être au plus près de l’exigence de leurs clients finaux mais aussi pour maitriser et animer le réseau de vente et créer une véritable intelligence collective  leur KPI est: Rentabilité / machine posée. Aujourd’hui, l’entreprise gagne tout autant sur la machine que sur les contrats de maintenance, les services et produits associés et un même client final peut avoir plusieurs machines.Le meilleur indicateur de performance, c’est celui qui est simple, compris, partagé par tous, qui est compatible avec la bonne gestion de l’entreprise, avec le projet de l’entreprise et qui contribue au développement de la culture du management, de la culture du résultat au service de la réactivité, de l’intelligence collective, de l’opérationnel, de l’innovation, du plaisir, du plaisir d’être malin autrement dit de la performance.

On ne devient que ce que l’on mesure : Que permet au quotidien votre indicateur de performance spécifique ? Combien de points de rentabilité permet-il de gagner par an ? Est-ce qu’un autre permettrait d’en gagner plus ?
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Cliquez simplement sur ce bouton bleu]]> http://www.anse.fr/francais/blog-actualites/1203/dirigeants-et-associes-source-de-performance-ou-cause-de-defaillance/ Sun, 4 Mar 2012 00:00:00 +0100 Quelle incidence l’entente ou la mésentente entre dirigeants peut-elle avoir sur les points de rentabilité ?

L’enjeu de cet article est de vous proposer des points d’ancrages pour développer entre dirigeants un véritable creuset d’entente catalyseur de performance.

Tout d’abord, sachez que d’après l’étude réalisée par le cabinet d’expertise comptable CAZES-GODDYN du Groupement AUDECIA en collaboration avec PWC (Price Water House Cooper), il est dit que 2/3 des causes des défaillances sont prévisibles et parmi celles-ci, la mésentente entre les dirigeants est une réelle cause de défaillance.D’ailleurs comme je le dis dans l’article cité ci-dessus : C’est dommage de faire appel à un coach pour aider ce muscle tendu du corps de l’entreprise, c’est plus performant pour l’entreprise que le coach intervienne en phase de musculation que d’ostéopathie ou de stretching ou de rééducation.

Combien de fois, en création d’entreprise, un futur dirigeant s’est posé cette question : est-ce que je dois m’associer et avec qui ? Ne sommes-nous pas influencé par ce dicton « mieux vaut être seul que mal accompagné » ? C’est bien vrai et en même temps, si l’on regarde l’autre versus de ce dicton « mieux vaut être bien accompagné », sous-entendu, ici, associé.

Les causes des mésententes sont multiples, j’ai envie de dire infinies ; finalement, ne pas s’entendre est plus facile que s’entendre. En 10 ans d’accompagnement, j’ai eu l’occasion de permettre à des dirigeants de dire STOP, à d’autres de dire ENCORE. Par contre, dans ma carrière trois fois j’ai rencontré « ÇA CONTINUE COMME AVANT, LE NATUREL EST REVENU AU GALOP » ces trois entreprises ont déposé le bilan.

Cet article n’est pas de faire l’apogée du pays des bisounours car je pense que ne pas être toujours d’accord est un bon signe de santé morale des dirigeants. Ce qui est important c’est la notion de curseur, à quel moment ça se transforme en effet pathogène pour l’entreprise ?Voici quelques réflexions qui ont permis à mes clients de transformer les effets pathogènes en effet saluthogènes pour la performance de leurs entreprises :

• En tant que dirigeant de PME, je peux supposer que votre entreprise est votre premier revenu, autrement dit en tant qu’individu votre entreprise est votre premier client. Et si vous le traitiez en tant que tel que feriez-vous réellement avec votre premier client ?
• Hormis les réunions de travail d’entreprise, hormis les AG, êtes-vous convaincu que prendre le temps, uniquement entre dirigeants, pour parler de vous et de l’entreprise contribue indéniablement à la performance de l’entreprise ? Si oui, quand est votre prochaine réunion ? Quel en sera le rythme ? Quel type de décisions comptez-vous prendre ?
• Chacun évolue dans une vie ; avez-vous réajusté vos ambitions professionnelles et personnelles, comment les rendre à nouveau compatibles ?
• Depuis combien de temps, n’avez-vous pas réajusté votre vision d’entreprise à long, moyen et court terme ? Votre vision du système de management ? Du système de rémunération ? Votre ratio temps de travail/rémunération ? Si répondre à ces questions décuple votre dynamique, votre ambition, votre projet de vie, votre plaisir, alors n’attendez pas, faites-le !!!
• Très souvent ou Trop souvent pour les dirigeants et pour leurs collaborateurs la mission du dirigeant n’est pas claire : Qu’est-ce que vous aimez faire ? Qu’est-ce que vous n’aimez plus faire ? Où êtes-vous le plus performant ? Qu’est-ce que vous aimez chez l’autre ? Qu’est-ce que vous n’aimez plus chez l’autre ? Où est-il performant ? Quelles décisions prenez-vous ?
• Quelle serait votre meilleure contribution au développement de la performance de votre entreprise ?
• Votre entreprise vous permet quoi ?
• C’est le moment pour l’un d’entre vous de dire STOP alors comment transformer cette décision en effet catalyseur pour vous et pour l’entreprise ?

Vous voyez d’autres points, alors osez les aborder !Vous avez des questions, des suggestions, des remarques,
Vous souhaitez prendre contact avec Claude
Cliquez simplement sur ce bouton bleu]]> http://www.anse.fr/francais/blog-actualites/1185/les-4-points-communs-des-entreprises-performantes/ Wed, 4 Jan 2012 00:00:00 +0100
Cette étude a été réalisée auprès de mes clients performants, de certains de mes prospects et de dirigeants qui ont bien voulu se prêter au jeu, ce qui correspond à plus d’une centaine de PME de plusieurs régions de France.

Au bout de deux ans, j’ai pu faire ressortir 4 points essentiels communs des entreprises performantes. Durant l’année qui a suivi, j’ai alors demandé aux membres du réseau Metasystème de valider ces 4 points communs avec leurs clients et connaissances.

Il en est ressorti deux constatations:

• Les entreprises performantes sont d’accord avec ces 4 points mais ont toujours rajouté un ou deux points supplémentaires mais jamais les mêmes.
• Les entreprises non performantes reconnaissent qu’elles sont défaillantes sur l’un ou plusieurs de ces points communs.
  

Voici les 4 points essentiels sur les points communs des entreprises PME performantes :

• Elles ont réussi à être plus productives sur les deux espace-temps de l’entreprise. En effet, d’une part, l’entreprise est de plus en plus aspirée par l’espace-temps externe : clients, banquiers, fournisseurs, concurrence, innovation, recherche, associés, actionnaires, le marché... et d’autre part, l’espace-temps interne (salariés, productions, achat, ventes...) est resté au moins le même. Ces entreprises ont unifié, décloisonné, globalisé ces deux espaces. Cet espace globalisé est devenu l’affaire de tous.

• En plus des indicateurs classiques (tableau de bord permettant de connaître sa zone rentable), elles ont mis en place 1 à 3 KPI (Key Performance Indicators) simples qui mesurent leurs spécificités, leurs différences ; j’ose dire : l’âme de l’entreprise. Ces indicateurs sont multidimensionnels dans l’organisation, et sont l’appropriation du collectif. Ces KPI ressemblent à un ratio du genre rentabilité / une variable. Cette variable créé un travail collectif et engageant. (Exemple : rentabilité par région ou par client ou par chantier ou par machine ou par installation ou par famille de produits). On ne devient que ce que l’on mesure.

• L’isolement du dirigeant, plus fort en période de crise, n’est pas foncièrement un frein au développement de la performance, il le devient si cet isolement se transforme en un espèce de brouhaha intérieur. Par contre, l’isolement du dirigeant est devenu source de performance en transformant son brouhaha intérieur en opportunité. De manière systémique, cet optimisme et cette rupture se sont propagés dans l’entreprise à travers un système de management plus collaboratif, collectif et véritablement délégatif.

• Pour réussir ces points principaux, l’entreprise performante a développé un savoir-être créateur de performance . C'est-à-dire un savoir-être où la problématique n’est pas de cause à effet mais la solution est bien globale avec des actions locales. Le système est plus transversal, et aussi du bas vers le haut privilégiant le processus émergent, délégatif dans une organisation apprenante. Ce savoir-être créateur de performance se réalise sans grand renfort de communication et se conjugue avec humilité, travail, passion, intuition, émergence, optimisme, confiance, rigueur, discipline.

Laissez-moi vos commentaires et votre perception de ces 4 points vous contribuerez ainsi au perfectionnement de l’étude.
]]> http://www.anse.fr/francais/blog-actualites/1186/le-diagnostic-perform-anse/ Wed, 4 Jan 2012 00:00:00 +0100
Vous souhaitez un taux de rentabilité à 2 chiffres voire à 25% ?

Sans pour autant déséquilibrer votre équilibre de vie, sans avoir à dépenser du temps avec une armada de consultants qui déboulent dans votre entreprise ou qui prennent vos salariés ou vous-même pendant des jours entiers pour, à l’arrivée, des actions qui seront oubliées.
 
L’enjeu c’est le terrain, l'opérationnel, le pratique.

C’est vrai que quand on regarde un résultat d’entreprise et que l’on fait un retour vers le passé, on se rend compte que le passage de l’équilibre à la zone rentable ou de la zone rentable à une zone plus que rentable ne tient pas à grand-chose : une affaire ou deux de plus gagnées, un faible % d’écart de stock, un point voire un demi-point de plus de rentabilité sur une famille de produits, une ou deux installations techniques de plus réussies dans les temps prévus, un jour de plus gagné par mois et/ou par installation ... Faites ce retour en arrière et indiquez moi dans les commentaires quels sont pour vous ces petits % qui vous feraient du bien à la fin de l’année fiscale. Vous verrez, ce n’est jamais la grosse révolution.

Quel est le taux de rentabilité que vous souhaiteriez obtenir pour 2012 ? Un taux à un chiffre, deux chiffres, plus 25% de rentabilité ?
ANSE existe depuis 2002, c’est une entreprise centrée sur la transformation et le développement de l’efficacité et de la performance mesurable de dirigeants, de leaders, de commerciaux, d'équipes et d'entreprises en transition en France, en Europe, et à l'international (Français et Español).

C’est ainsi qu’en 10 ans, Anse a accompagné plus d’une centaine de PME pour le développement de leur efficacité et de leur performance. Ces 10 ans ainsi que notre expérience de cadre dirigeant nous permettent de voir nos forces et faiblesses et aussi les forces et faiblesses de nos clients.

Avec le Diagnostic Perform’ANSE, vous aurez La Feuille de Route des actions à mettre en œuvre pour atteindre votre taux de rentabilité souhaité.

Ce Diagnostic se réalise par un entretien au sein de votre entreprise avec le dirigeant et/ou l’équipe dirigeante et/ou le DRH et/ou le DAF et/ou un représentant de la Direction.
Etant très opérationnel, j’aime aussi pouvoir réaliser le Diagnostic Perform’ANSE durant une réunion de travail de votre CODIR ou une réunion commerciale ou technique ou de production... La réalité du terrain donne une quantité d’informations exploitable. Prévoir au minimum une demi-journée sur votre site et un entretien téléphonique au préalable.

A l’issue, je vous ferai parvenir un document qui reprend l’ensemble des points que nous avons vus ainsi que le lien avec les 4 points communs des entreprises performantes (étude réalisé sur 3 ans et sur un panel de plus de 100 PME en France).
En cliquant sur ce BOUTON ORANGE, vous aurez accès aux différentes modalités avec un cadeau en prime.]]> http://www.anse.fr/francais/blog-actualites/1184/une-source-de-motivation/ Tue, 3 Jan 2012 00:00:00 +0100
Il semblerait qu’avec toutes ces études, tous ces millions d’Euros, on arrive à un consensus bien précis de ce qu’il faut faire pour avoir des collaborateurs motivés. Il suffit pour cela de taper sur Google « Comment motiver une équipe ? » Et pourtant, régulièrement, on vient nous poser la même question.

C’est vrai, tout le monde connaît les grandes lignes et pourtant ce n’est pas facile de garder du personnel motivé, alors si on prenait cette notion par l’autre bout : Comment faire pour ne pas démotiver ?

N’est-ce pas un peu prétentieux de vouloir motiver quelqu’un d’autre ? Et si le manager n’avait que le pouvoir de démotiver ?

Comment faire pour ne pas démotiver ? J’ai mené ma petite enquête auprès de mes clients performants :

• Ne pas apporter de faux espoirs, ne pas vouloir rendre trop belle la mariée pour éviter les lendemains qui déchantent.
• Être réaliste et oser affronter la réalité.
• La reconnaissance est sincère.
• Instaurer un climat d’écoute, toujours poser des questions plutôt que d’affirmer des réponses.
• Est-ce que l’idée est la mienne ou est-elle le fruit d’un travail collectif qui a permis l’émergence du bas vers le haut ce qui engendre plus de responsabilisation, de discipline, de volonté et certainement de motivation. En tout cas, l’émergence du bas vers le haut n’est pas un agent de démotivation.
• S’occuper des meilleurs, les mettre face aux meilleures opportunités et non face aux pires problèmes, plutôt que de se laisser envahir l’esprit par des tire-au-flanc ou les « jamais contents ».
• Ne pas se laisser emporter par trop de gentillesse et ne pas se dire « bon, la prochaine fois, je le dirai ». C’est ce que j’appelle par ailleurs dans différents articles : savoir concilier l’émotion et la raison.
• Dans le climat d’écoute et d’humilité, se poser au moins les questions suivantes : le tire-au-flanc, le bouc émissaire, le «  mauvais », le « jamais content » que veulent-ils faire apprendre à l’entreprise ? S’il n’était pas là, quel vrai problème traiterions-nous ?
• Être rigoureux soi-même et savoir que tout le monde peut sortir  le carton rouge. Le dirigeant vers ses équipes et/ou salariés mais dans l’autre sens aussi ça fonctionne.
• S’assurer que tout le monde a bien compris à quel moment le carton rouge pouvait sortir. C'est-à-dire définir les limites et les faire respecter. C’est ainsi que se développe la culture de la discipline à tous les niveaux.
• On embauche plus une personne par rapport à ce qu’elle est, que par rapport à ce qu’elle sait faire.
• Le rythme de réunions est respecté afin d’éviter que ce soient les crises qui rythment nos réunions.
• Les réunions sont au service de la prise de décision et de sa mise en application
• A chaque fois, nous sommes centrés sur « qu’aurions-nous dû faire de différent pour être plus efficaces ? ».
• L’entreprise et chaque collaborateur savent où l’entreprise est la meilleure. En effet, ne pas savoir qui on est, ne pas savoir à quoi on sert, et ce que l’on apporte aux autres est une véritable source de démotivation. Posez la question suivante à vos salariés « A quoi sert notre entreprise ? Que permet notre entreprise ? » j’espère que les réponses ne vous surprendront pas y compris chez vos cadres.
• Ne rien lâcher, toujours avancer.

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